制造业总经理/生产副总经理/财务总监/CIO/需求与供应链管理经理/采购经理/物料经理/物流经理/生产经理/计划经理/客户服务/生产计划/采购主管/物料计划/MRP/MRP-II/ERP支持工程师/企

课程目标：

制造业的库存问题就好比是煮青蛙，作为企业的两大死点之一（另一个是AR，应收帐款，实际上也是库存问题），等到你感觉出痛来了的时候，企业就已经如同被煮的青蛙一样，可能已经蹦不起来了,企业从无到有，再到逐步发展壮大，伴随着企业的成长过程，库存成为一个永远甩也甩不掉的东西；随着“零库存”与JIT神话在中国的破灭（个人观点），我们的企业家们不得不坐下来冷静地思考了：企业的产品很好，质量也上乘，不愁销路，资金回笼可能问题也不大，为什么我们还是没钱花呢？回过头仔细一看，原来我们的钱全躺在仓库了睡大觉！服装行业有个很苦涩的笑话：如果有10个服装厂的老总从18层的高楼上跳下来，您一定不必担心他们会被摔死，因为下面有厚厚的“库存”在垫着。

库存问题如同百幕大的神秘黑洞，时刻准备吞噬着过往的船只与飞机，无论看起来你有多大，“多强”.库存是企业的血液，库存是黏结剂！库存做不好的企业一定不是“好”企业！

参加人员：

制造业总经理/生产副总经理/财务总监/CIO/需求与供应链管理经理/采购经理/物料经理/物流经理/生产经理/计划经理/客户服务/生产计划/采购主管/物料计划/MRP/MRP-II/ERP支持工程师/企业MBA学员

【课程大纲：】

一、供应链与物流管理为什么要存在？

——OTD VS ITO： 及时交货与库存周转的矛盾

二、什么是库存 – 库存真的是万恶之源吗？

——定位制造业的库存

三、如何提高库存周转率？

1.库存到底是怎么形成的？

2.它与哪些因素有关系？

3.需求与供应链流程分解

4.计划层（生产计划/采购计划）

5.执行层（生产组织/采购的执行）

6.善后处理层（设计改变/退货处理）

7.库存形成原理

1）案例讨论：服装业的困惑

2）案例讨论：库存周转率可以分段考核吗？

三、库存为什么会逐渐变的不正常？

1.工具分析

2.经验与教训

3.控制生产

四、物料为什么会出现多余/报废？

1.经验与教训

2.采购心理分析

——案例讨论：采购员的委屈

五、库存数据为什么总是不准确？

1.准确定义"ERP库存数据准确性"

2.60天提高库存数据准确性的方法

3.ERP主数据以及流动数据改进方法

4.仓库大小与库存多少有关系吗？仓库管理到底与库存管理有多大关系？

六、我们到底有多少库存？

——管道存货之危害

七、您的供应链有多重？

八、库存为什么会"睡觉"？我们为什么会积压大量现金？

九、为什么我们一方面拥有大量的库存，另一方面生产却总是因为物料短缺而导致生产停顿？

十、FKR/IOI等库存结构分析工具

1.采购考核指标与库存的关系

2.案例讨论：你相信这个（挖掘机）的预测吗？

十一、客户的预测真的无法处理吗？

十二、怎样知道库存的风险等级？如何发现并预防呆滞库存的产生？

十三、怎么知道库存是不正常的？到什么程度？

——案例讨论：2004年国产手机的库存是正常的吗？

十四、怎样正确地预测库存与现金流？

十五、怎样正确衡量库存周转效率？

1.市场预测的属性

2.IBM 的O/E/S/Z 风险评估法

3.预测库存的三种方法

4.案例讨论：IBM的O/E/S/Z

十六、传统库存周转效率的定义有什么问题？

1.您的衡量方法可能是错误的

2.库存周转率可以分段考核吗

十七、库存是可以迅速降低的吗？

十八、库存的"惯性"到底有多大？

——案例讨论：老虎咬天，无处下口？

十九、当我们已经出现了大量不正常库存的时候，我们应该怎么办？

1.快速而又肮脏"地降低库存的方法

2.案例讨论：3个月降低6000万库存

二十、如何监督库存的变化？

——DOS等实用工具操作

二十一、如何有效地设置库存策略？

1.BOM在库存控制中的应用

2.A/B/C的策略

3.专用VS公用物料策略

4.关键物料的策略

5.风险物料的策略

6.根据物料属性设置ERP库存策略

7.案例讨论：L小姐（采购计划员）为什么"无端"被处罚

二十二、经济订货批量（EOQ）有用吗？

二十三、总经理/CFO需要亲自审批采购订单吗？

二十四、如何从库存报表中发现不正常库存？

1.寻找库存不正常的"蛛丝马迹"

2.EOQ的作用

二十五、供应链与物流的最新实践是什么？

1.NOKIA（诺基亚）星网国际物流工业园的经验与教训

2.案例讨论：NOKIA星网（国际）物流工业园的实践

二十六、什么叫"羊毛出在羊身上"？

1.SOI/SMI/JMI之应用实践

2.VMI在国内实现的可能性有多大？

二十七、DELL模式是可以"模仿"的吗？

二十八、上了ERP就一定能降低库存吗？

二十九、我们的人在干什么？谁是库存问题终结者？

三十、供应链与物流哪些人，哪些事与库存有关系？

三十一、我们需要什么样的人来管理供应链与库存？

三十二、保证库存控制的理想集成供应链组织结构是什么？

1.集成供应链模式与组织结构设计

2.ISC的角色与定义

3.KPIs (供应链与库存控制关键指标)

4.KPIs之关系

5.企业文化与库存控制有关系吗？

6.案例讨论：G公司整合后为什么ITO（库存周转率）持续下降？

三十三、ERP能帮我们做什么？

三十四、我们需要如何思考供应链与库存控制问题？

三十五、库存问题的总体解决方案是什么？

——结构树应用、脑力激荡与项目管理

讲师介绍：程先生

学历：北京大学光华管理学院MBA(结业)

资深需求与供应链管理专家，中国制造业信息门户网（e-works）库存控制与ERP应用专家组成员

工作经历：自1995年起进入外资企业从事MRP/MRP-II/ERP的研究与应用工作，曾经为为大宇重工业/顿汉布什空调/IBM等著名外资企业工作，先后担任过生产计划员，物料计划主管，采购与物流经理，高级物料经理/需求与供应链管理经理等重要职务，前后达8年之久。曾经为某外资企业创造了80多次的年库存周转率,并且几乎没有造成任何物料过剩与责任！程先生对制造业的库存与现金周转率提高问题深有研究，曾经在相关专业刊物以及中国制造业信息门户网站上发表多篇关于库存分析与风险控制的专业文章，其中《制造业库存结构分析技术及其应用》一文被2003年电子工业出版社出版的《制造业信息化战略、管理与实施》- 技术篇收录。

代表客户：诺基亚移动通信、Philips Spea、爱芬食品、艾科泰电子、美的空调、高斯贝尔、Pemstar、三一集团、宇通客车、吉思吉机电、联信光电子、依诺维绅、科宝博洛尼、紫晶电子、比泽尔制冷设备、达实智能、中施机械、博爱（中国）膨化芯材、倍舒特、秋水伊人服饰、三彩服饰有限公司等国内外著名公司；

培训特点：程先生的讲课深入浅出，丰富生动，凭借其8年多的外企制造业物料管理经验，能够把很枯燥难懂的技术问题演绎的出神入化，浅显易懂，曾经多次为MBA企业学员开设公开讲座，并在IBM等外资企业亚太区开展过20余次内部培训课程，得到一致好评。