董事长、总经理、人力资源副总、人力资源部经理、人力资源工作者、其它中层干部

随着华尔街金融危机的升级，美国金融混沌严重降低市场对全球经济增长的预期。就在金融系统濒临瘫痪的一周后，工业化世界的各国政府似乎在最后时刻找到能够继续维持信贷市场的正确方法。早在10月13日，欧洲，美国和亚洲就纷纷推出史无前例的，全面的救助计划，支持危机中的银行，确保它们的贷款并由中央银行以无限制的美元基金形式向市场注入大量资金。 金融市场的动荡已波及全球，尤其是新兴市场。中国已经成为全球经济增长的引擎，其增长占2008年上半年全球GDP增长的三分之一。这样的增长能否够继续保持呢？

当前，所有人都在讨论全球的经济危机以及它对亚洲经济的影响。作为人力资源管理者，我们该如何应对？

§ 公司是否会重新配置人力资源管理体系趁机练好内功？

§ 什么是人力资源3P？如何构建人力资源3P来应对金融危机？

§ 2009年绩效考核指标的设计与以往经济高速增长时期有何不同？

§ 薪酬体系设计与发展趋势

人力资源管理3P模式是指企业人力资源管理系统中岗位（Position）管理与能力素质模型、绩效（Performance）管理、薪酬（Payment）管理三大模块（简称3P模式）。它们是企业人力资源管理系统中最为核心构成，也是人力资源其它管理模块如：招聘管理、培训管理、员工职业发展系统的前提与基础。对于中国企业而言，掌握了人力资源3P操作的方法与工具，就等于掌握了现代人力资源管理最为核心的技术。

1、目标受众：

董事长、总经理、人力资源副总、人力资源部经理、人力资源工作者、其它中层干部

2、课程大纲

序号 第一部分 岗位管理与能力素质模型

1 课前互动：人力资源3P模式全球

金融危机对人力资源管理的影响全球

金融危机下人力资源3P模式推动操作步骤

第一部分 人力资源3P模式导入

第一大步骤——变革前期准备

ü 组建跨部门的人力资源变革团队

ü 如何编制人力资源变革推进计划

ü 开展前期调查、宣传、培训

ü 收集所需资料清单

第二部分 人力资源3P模式导入第二大步骤——导入岗位管理与能力素质模型

人力资源三定与岗位分析、能力素质模型关系：

1． 1定岗（岗位设置）

1．11岗位设置与组织架构、流程优化之间的关系

1．12岗位分析四个技术操作步骤

第一步 如何收集岗位信息？

第二步 如何界定岗位职责？

第三步 如何设计任职资格？（能力素质模型与岗位说明书关系）

第四步 如何撰写《岗位说明书》？

1． 2定编（确定岗位人员编制）岗位定编技术对比

1． 3定员（确认上岗位人员）

1．31头脑风暴：如何开展定员？

1．32定员与能力素质模型的关系

案例分析：“第十名现象”

1．4能力素质模型基本架构与“冰山理论”

互动：现实能力素质模型差异举例

1．5能力素质模型管理在现代企业人力资源管理中的位置

1．51能力素质模型与人力资源其它功能模块关系

1．52能力素质模型与传统任职资格管理的区别与联系

1．6能力素质模型建模操作步骤概述

1．7能力素质模型建模第一步——岗位序列划分，确定建模对象

ü 岗位序列划分对电力行业岗位管理的重要促进作用

ü 佐佳岗位序列划分的基本模型

ü 岗位序列层级（职层）划分技术

ü 建模对象选择原因与原则

1．8能力素质模型建模

第二步 能力素质模型建模

ü 能力素质模型指标提炼方法战略核心能力推导、企业文化提炼、参考最佳实践标准、BEI行为事件访谈

ü 能力素质模型编码技术（指标分层与分值规则）

课堂练习：对某职位序列能力素质指标进行编码

1．9能力素质模型建模

第三步 设计任职资格

ü 操作工具：能力素质模型转换矩阵

课堂练习：运用转换矩阵将能力素质模型分解到某岗位序列

运用交互式分析法确定该岗位序列能力素质指标的权重

设计各岗位序列、各职层任职资格标准分值

2．1能力素质模型建模第四步——运作体系设计

1. 什么是运作体系？

2. 人岗匹配度评估方法介绍——人才矩阵模型

3. 任职资格评估认证

案例演示

互动：某员工能力素质评分与任职资格认定

第二部分 绩效管理

第三部分 人力资源3P操作

第三大步——绩效管理建设

ü 什么是绩效管理？绩效管理在中国发展历程绩效管理与绩效考核区别平衡计分卡、目标管理、战略KPI考核、EVA等考核工具详解

ü 指标设计一般操作程序介绍

1．2公司、部门、部门内部岗位绩效指标设定

ü 公司、部门、部门内部岗位员工绩效指标来源介绍：

1、 上级指标分解；

2、部门或岗位职责补充

ü 指标分解工具介绍：《价值树模型》；《指标分解矩阵》

ü 根据部门或岗位职责推导绩效指标工具：《流程五因素分析表》

1．3绩效管理运作系统设计

ü 绩效管理运作流程设计（绩效计划、绩效指导与反馈、绩效考核、回报操作细节）

ü 如何设计绩效管理制度设计

ü 绩效管理涉及表单展示

ü 咨询案例演示：中国XX企业绩效管理运作体系设计

另外在上述各层面指标推导设计中穿插以下内容的讲解与练习：

1、如何设计考核指标？

第一步：指标推导（上一级考核指标分解与职责推导）

第二步：指标检查；（运用六项原则检查）

第三步：填写《指标解释表》（对指标进行详细结实）；

第四步：指标赋值，填写《绩效考核表》

课堂练习：分组模拟上述四个步骤操作

2、关于绩效管理几个操作技术问题：

ü 如何解决指标设计中缺乏实操作性的问题

ü 如何解决职能部门考核指标设计难的问题

ü 如何设计指标权重

ü 如何给指标合理地赋值，选择各种计分方法？

第三部分 薪酬管理

第四部分 人力资源3P操作

第四大步——薪酬管理建设六个步骤完成薪酬设计薪酬管理设计设计

第一步—— 薪酬战略

1. 什么是薪酬战略

2. 薪酬战略确定涉及的内容：两种基本薪酬模式的比较-以能力为基础与以职位为基础

薪酬管理设计七步法

第二步：岗位评估引例

1. 什么是岗位评估？

2. 岗位评估工具选择

Ø 通用型评估工具介绍

Ø 专用型评估工具介绍

Ø 基于计算机操作平台的岗位评估工具——佐佳七因素分析法

介绍互动：现场岗位评估演示

薪酬管理设计七步法第三步——薪酬数据收集与深度分析引例

1) 薪资数据收集技巧——深度分析前期准备

2) 福利调查工具——福利问卷（TO：人力资源部）

3) 薪资深度分析方法——薪资数据回归分析

4) 福利深度分析方法——对比分析法

Ø 案例演示：某企业咨询项目成果——薪资数据收集、分析与对比成果

薪酬管理设计七步法第四步——薪资架构设计引例

1. 什么是薪资定位，薪资定位中的几个关键控制点

2. 不同薪资策略下薪资定位的方法

3. 中位值级差设计原则

4. 设计带宽与带宽重合度规则

5. 薪资结构设计-岗位工资、能力工资、绩效工资比例确定的原则

案例演示：某企业咨询项目成果-薪资架构

薪酬管理设计七步法第五步——福利设计引例

1. 对福利定义的再澄清

2. 不要忽略福利在人力资源战略目标实现中的意义

3. 基本福利设计

4. 外资企业常用的补充福利大观

5. 关于菜单式补充福利

案例演示：某企业咨询项目成果-福利规划表

薪酬管理设计七步法

第六步——薪酬管理运作体系设计引例

1. 薪酬管理运作体系设计的三大内容

2. 薪酬管理流程设计、制度设计、表单体系设计

互动：岗位工资与岗位设置、评估能力工资与能力素质模型绩效工资与绩效考核

第五步 人力资源3P实施推进

ü 岗位与能力素质模型切换应当注意问题与实施风险规避

ü 绩效切换应当注意问题与实施风险规避

ü 薪酬切换应当注意问题与实施风险规避

现场答疑

Ø 、讲师简介

秦杨勇先生

北京大学、清华大学、浙江大学、中国人民大学、南京大学EMBA特聘教授

一汽集团、徐工集团、华电集团、中粮集团、飞乐股份等中央国资委直属企业高级管理顾问

秦先生是我国较早从事企业管理咨询工作的实战派管理咨询专家，中国企业管理咨询实践方向上的一面旗帜，在业内享有较高的声誉。个人专著《平衡计分卡与战略管理》、《平衡计分卡与绩效管理》、《平衡计分卡与薪酬管理》、《平衡计分卡与流程管理》、《平衡计分卡与能力素质模型》、《控制力》、《战略绩效管理》、《薪酬设计七步法》、《能力素质模型设计五步法》等系列丛书由中国经济出版社、中国财经出版社出版。秦先生毕业于香港大学商学院，获工商管理硕士（MBA）学位

秦先生在十年多的管理咨询职业生涯中，推动过众多中国企业战略执行变革的管理咨询项目，服务涉及行业十分广泛， 秦先生服务的客户有一汽集团、上海电力、甘肃电力、徐工集团、华电集团、中粮集团、中石化、飞乐股份沪工电器、中材科技、中国电信、中国网通、宇通客车、百思买五星电器、纽威阀门、青岛建设集团、山西兴高焦化集团、株洲时代集团、南京玻璃纤维研究设计院、江苏机电研究所、江苏天地集团、久隆集团、沈阳儿童医院、沈阳二院、沈阳八院、百思买五星电器、香港大峡谷集团、新疆建设兵团烟草公司、郑州黄河大观、阿尔卡特等企业。