企业中高层管理者、人力资源专业人士

为什么企业明明知道过度迁就“能人”是饮鸩止渴，但还是会越陷越深？

为什么管理者的胜任力不足已经成为制约中国企业持续发展的主要障碍？

为什么提供了高额的薪酬和福利，但管理者的水平却依然得不到改进？

★任职资格思想和方法成功实践案例：IBM 、通用电气、通用汽车、联合利华、宝洁、飞利浦、华为技术、联想集团、万科地产、沿海地产、中国石油、东软集团、比亚迪、云天化、新大陆、腾讯、康佳集团、李宁集团、三一重工、玉柴机器、中国移动、中国建设银行、中国银行、中国第一外运、赤湾码头、华帝燃具、华能电力、蒙牛乳业、平安保险……

中国优秀企业的管理实践证明，建立并推行任职资格体系和人才梯队管理，才能逐步形成企业管理层“群体成长”的良性机制。

主讲嘉宾：吴建国《华为的世界》作者

受益企业：

IBM（中国）、西门子（中国）、华为技术、联想集团、中国电信、中国网通、中国移动、中国联通、中兴通讯、美的集团、TCL、一汽集团、上海大众、广州本田、海马汽车、比亚迪、金蝶软件、长城电脑、中海油、万科地产、中海地产、招商地产、华侨城地产、联合证券、清华大学、云天化工、步步高、三一重工、玉柴机器、东软集团、中国邮政、赤湾码头等

实战型人力资源管理专家。澳大利亚悉尼大学MBA，中科院研究员，日本东北大学客座教授，清华大学特聘教授，中山大学特聘教授，《IT经理世界》资深顾问。1996年～2002年，任职华为技术有限公司，历任人力资源部副总裁、产品策略总监、公司总裁助理等，主持参与华为薪酬改革项目、绩效管理项目，任职资格管理项目，私募与上市筹备项目等。

地点时间： 上海·2008年9月20日 （周六）

费 用： 1600元/人（含培训费、资料费、会务费、午宴等）

【课程大纲】

一、管理者与专业人士的本质性差异

案例：华为1998年建立任职资格体系的初衷

案例：一家大型国有企业所面临的人才困境

问题讨论：中国企业管理层推行任职资格管理的现实意义？

二、管理者任职资格标准的设计

职业发展的“五级双通道”

标准设计的基本方法

为什么“基于行为的标准”才是有效的标准？

行为标准设计的难点

案例：区别“行为标准”与“非行为标准”

标准设计的三种基本模式

演练：行为标准模拟设计

案例：二家典型企业管理者任职资格标准设计全景案例

三、管理者资格认证与评估

初次认证与周期性认证

资格认证的基本步骤

案例讨论：为什么一般都要先进行模拟认证？

情景模拟：A企业认证过程模拟演练

管理者胜任力的360度评估

案例：B企业管理者胜任力评估结果及应用

四、管理者人才梯队建设

人才梯队建设的系统模型

案例：华为管理人才的梯队建设计划

人才梯队建设方案设计

案例：C企业人才梯队建设的制度设计

中国企业管理者“退出”机制的设计

案例：国内优秀企业常用的四种管理者“平稳退出”的方式

三、参会嘉宾自由提问（平时HR工作中的疑难解答）