企业中高层管理人员、人力资源管理专业人员

华为的人力资源管理实践

---------组织与岗位设计|全面薪酬激励

时间：2008年6月27-28日 中国 上海

为什么招聘的员工，会常常不符合工作要求？

为什么部门/员工之间经常相互“扯皮”？

为什么主管设定的KPI指标与员工的实际工作不相吻合？

如何处理市场薪资变化对薪酬体系的冲击？

如何在岗位工资带宽中确定个人工资？

薪点表设计的关键技巧

七种常用的长效激励模式及其利弊分析

主讲嘉宾：吴建国《华为的世界》作者

实战型人力资源管理专家。澳大利亚悉尼大学MBA，中科院研究员，日本东北大学客座教授，清华大学

特聘教授，中山大学特聘教授，《IT经理世界》资深顾问。1996年～2002年，任职华为技术有限公司，历

任人力资源部副总裁、产品策略总监、公司总裁助理等，主持参与华为薪酬改革项目、绩效管理项目，任

职资格管理项目，私募与上市筹备项目等。

受益企业：IBM（中国）、西门子（中国）、华为技术、联想集团、中国电信、中国网通、中国移动、

中国联通、中兴通讯、美的集团、TCL、一汽集团、上海大众、广州本田、海马汽车、比亚迪、金蝶软件、

长城电脑、中海油、万科地产、中海地产、招商地产、华侨城地产、联合证券、清华大学、云天化工、步

步高、三一重工、玉柴机器、东软集团、中国邮政、赤湾码头等

课程收益

◆ 组织设计中减少部门之间的冲突和矛盾的关键

◆ 岗位说明书设计的难点处理

◆ 岗位价值评估的基本方法及应用于薪酬设计

◆ 薪酬的外部竞争与内部公平的处理方法

◆ 薪点表设计技巧

◆ 考核成绩与奖金的合理对接

◆ 浮动薪酬占总收入的比例确定

◆ 七种常用的长效激励模式及其利弊分析

◆ 中国企业现实环境中实现长效激励之策

课程大纲

一、组织设计

1、战略——流程——组织结构三者之间的相互关系

案例：华为基于业务流程的组织结构设计

2、组织结构设计的基本原则

案例分析：典型的组织模式

3、传统职能型组织的设计和优化

问题讨论：职能型组织的优劣？

问题讨论：如何减少部门之间的“扯皮”？

4、组织结构设计的基本方法

案例分析：以下组织存在哪些关键问题？

二、岗位分析

1、工作分析

工作分析包含的主要内容

工作分析的基本方法

2、工作分析的输出一一岗位说明书

岗位说明书中的六个重要内容

案例分析：比较三个企业岗位说明书的差异

案例分析：岗位说明书设计的难点处理

岗位说明书的设计步骤

3、岗位说明书的典型应用范例

在绩效管理的应用一一将岗位职责与衡量标准应用于KPI设计

在任职资格体系建设中的应用——发展通道与资格标准设计的基础

在薪酬管理中的应用一一岗位价值评估的基本方法

在人才招聘与调配中的应用——任职条件

三、全面薪酬激励

全面薪酬的基本构成——工资、奖金、长效激励、福利

案例分析：GE、IBM、华为的全面薪酬方案

全面薪酬各组成部分的基本功能分析

案例分析：年薪制的误区

案例讨论：福利究竟能够起到什么作用？

四、薪酬激励的核心难题及解决方案

1、固定薪酬设计

难题之一：固定薪酬设计的六个基本步骤

案例分析：岗位价值评估结果如何应用于薪酬设计？

难题之二：内部公平与外部竞争的矛盾处理

案例分析：市场薪资变化对薪酬体系的冲击处理

难题之三：工资策略的确定

案例分析：企业到底采取领先、跟随、滞后或者混合的工资策略？

难题之四：薪点表设计技巧

模拟演练：A公司薪点表的设计

难题之五：如何在岗位工资带宽中确定个人工资？

2、浮动薪酬设计

难题之一：浮动薪酬占总收入的比例确定

案例分析：B公司奖金包的确定

难题之二：如何实现对企业员工总收入（工资+奖金等）的控制？

案例分析：华为的“虚拟利润法”及其应用

难题之三：如果将考核成绩与奖金合理对接？

模拟演练：公司奖金包——部门奖金包——个人奖金包的确定

3、长效激励设计

难题之一：长效激励模式的选择

案例：七种常用的长效激励模式及其利弊分析

难题之二：中国企业现实环境中如何实现长效激励？

案例：华为等非上市公司长效激励模式分析

案例：万科、中兴等上市公司长效激励模式分析