企业CEO/总经理、研发副总、总工/技术总监、研发经理、项目经理、各部门主管、企管人员等。

学员对象： 企业CEO/总经理、研发副总、总工/技术总监、研发经理、项目经理、各部门主管、企管人员等。

　课程目的： ·了解产品开发的成功规律和关键成功因素

·了解中国企业在研发中最容易遇到的问题，并找到解决的思路

·系统掌握集成产品开发（IPD）这种现代研发管理体系的整体架构、思想和方法

·树立正确、系统的研发理念和原则，学习国际上先进、成熟的研发管理模式

·掌握制定产品战略及规划的要点和落实产品规划中应关注的方面

·掌握IPD平台化开发的思想、方法，了解产品平台建设的实践经验

·学习IPD如何做到研发以市场为导向，IPD如何实现跨部门的有效运作

·学习领先企业在实施IPD方面的实践经验

·学会应用IPD来解决企业产品开发面对的问题

　课程内容： 1、产品研发面临的挑战和问题

本单元学习目标：了解贵公司研发管理的现状及典型问题，明确改进方向

中国企业在产品研发方面面临的挑战

中国企业研发管理的十大典型问题

未形成正确、系统的研发理念

缺乏前瞻性的、有效的产品规划

在开发过程中缺乏投资决策评审

职能化结构带来的协调困难

不规范、不一致、接力式/串行的开发流程

项目管理薄弱

技术开发与产品开发未分离

缺乏CBB及经验教训的积累和共享机制

研发人员职业化素质不足，缺乏有效培养

缺乏有效的研发考评与激励机制

研发管理体系的水平等级划分及演进

各级别的特征

研讨：贵公司产品研发处于何级别？存在的典型问题是什么？

2、IPD的核心思想及整体框架

本单元学习目标：理解IPD的精髓，对研发管理全面、系统思考及把握

IPD的核心思想

IPD的框架

IPD的方法论体系

IPD实施给企业带来的好处

3、产品战略及规划

本单元学习目标：了解产品战略及规划的步骤及方法，对如何“做正确的事情”建立全局思路

产品战略的层次：核心战略愿景、产品平台战略、产品线战略、产品线规划及新产品开发

核心战略愿景的概念、意义、示例（华为、迈瑞、APPLE等）

产品平台的概念

产品平台与技术、产品线、产品之间的关系

不同产品类型的产品平台示例

产品平台战略规划的方法、步骤、示例

异步开发模式和CBB（共用构建模块）

产品线战略的步骤及方法

产品线规划的流程——市场管理（MM）流程

产品线规划的步骤及方法

产品线规划的输出

产品线业务计划、示例

产品线项目组合、示例

产品线路标（产品、平台、技术）、示例

项目任务书（CHARTER）、示例

案例分析：某著名企业产品线规划的经验与教训

4、产品业务决策评审

本单元学习目标：理解产品决策评审的概念，掌握如何进行及时、有效的决策评审，减少产品开发的浪费；明确高层在产品开发中的角色及职责

缺乏产品开发决策评审的危害及后果，示例

新产品开发的风险特征，分阶段进行产品开发决策评审的目的、意义

产品开发过程中的四个业务决策评审点（概念决策评审、计划决策评审、可获得性决策评审、退出决策评审）

决策的时机

产品开发决策团队的组成、职责

各决策评审点的内容和决策依据介绍、示例

决策的程序

决策评审会议

决策的结果

产品开发业务决策低效的原因

企业如何建立高效的业务决策评审机制

5、IPD组织平台

本单元学习目标：了解如何构建IPD组织平台，如何建立及运作跨部门团队；掌握促进部门协作顺畅的措施；了解如何培养优秀的项目经理；如何对现有组织结构进行优化

产品开发组织结构的多种形式：职能制、项目制、矩阵制

职能制产品开发组织的特点、示例

项目制产品开发组织的特点、示例

矩阵制产品开发组织的特点、示例

产品开发组织常见问题及影响

IPD组织结构的特点

IPD跨部门产品开发团队（PDT）的组织形式

PDT在产品开发组织结构中的位置，示例

PDT与职能部门之间的关系

PDT中的角色构成，各主要角色的职责，PDT运作机制

IPD对PDT经理的要求

如何培养PDT经理

不同企业如何建立适合IPD运作的组织平台

案例分享：K公司矩阵结构运作

6、IPD结构化流程

本单元学习目标：掌握制定结构化、可操作的研发流程体系的思路及方法；了解产品开发流程最佳实践；理解主流程/阶段流程与支撑流程的关系；掌握制定关键支撑流程的要点

产品开发流程缺乏结构化的危害、示例

IPD结构化流程的思路：划分阶段、划分层次

IPD结构化流程的层次结构

集成产品开发（IPD）主流程及阶段流程

IPD各阶段流程介绍

概念阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例

计划阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例

开发阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例

发布阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例

验证阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例

生命周期阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例

阶段流程交付件形式（阶段性流程图、角色和职责、活动描述、项目计划、模板）

IPD与CMMI的关系、IPD-CMMI体系介绍

IPD支撑性流程简介

项目管理流程

技术评审流程

需求管理流程

配置管理流程

文档管理流程

新器件选购流程

质量管理流程

外协管理流程

IPD关键支撑性流程之一——技术评审

缺乏技术评审的危害与后果，示例

技术评审点的设置、各技术评审点的内容

技术评审的过程

技术评审原则

如何建立高效的技术评审机制

IPD关键支撑性流程之二——项目管理

项目管理与IPD主流程的关系

IPD项目管理的特点

如何做好IPD项目管理

IPD关键支撑性流程之三——需求管理

IPD需求管理的重要作用

IPD需求管理方法、流程、示例

如何做好IPD需求管理

产品开发流程结构化的几个常见问题

不同行业、企业不同发展阶段的产品开发流程有何不同

研讨：企业如何建立适合自己的IPD流程

7、研发绩效及薪酬管理

本单元学习目标：了解研发绩效的特点及操作办法；学习如何有效激励研发人员

研发绩效管理的特点

研发KPI指标体系制定的方法

研发绩效管理的过程

基于矩阵组织的绩效考核模式

研发薪酬结构设计

研发工资模式

项目奖模式与季度奖/年终奖模式的比较

如何真正有效地激励研发人员？

8、如何成功实施IPD

本单元学习目标：掌握根据企业实际情况阶段性实施IPD的策略及方法；了解IPD实施过程中存在的问题及应对措施；了解变革管理的方法

怎样根据企业研发管理现状采用不同的IPD实施策略

实施IPD变革的风险、可能遇到的困难及对策

实施IPD变革的过程

IPD变革的关键成功因素

运用变革管理方法保障实施效果

案例：W公司实施IPD的实践

案例：F公司实施IPD的实践

　授课时间： 2天

　授课顾问： 胡红卫

　其他信息： 胡红卫：资深讲师，资深顾问

•国内知名研发管理专家、人力资源管理专家

•原华为公司高级副总裁

•深圳市管理咨询协会副会长

•2004年深圳咨询业“十大风云人物”之“标杆型人物”（《经理人杂志社》、《民营经济报》联合评定）

•2005年被中国企业联合会评为最具影响力“中国管理咨询专家”

•被誉为“中国IPD咨询及培训第一人”

专业背景：中国科技大学工学学士，复旦大学MBA。具备18年产品研发、研发管理、高层管理、研发咨询、人力资源咨询实践经验。在华为任职近9年，担任副总裁及管理工程部总监期间,组织或领导了《华为基本法》、集成产品开发（IPD）、业务流程重组（BPR）、人力资源管理、ISO9001、ERP、IT规划等核心管理项目。

费用：3200元/人（含资料、中餐、证书）