企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等。

课程背景

当今时代，供过于求、同质化竞争成为每个行业的常态，在这样的市场中产品力是企业的核心竞争力之一，只有产品不断创新才能持续赢得市场和客户。产品管理是将企业的某一部分（可能是产品线、服务、品牌等）视为一个虚拟公司所做的企业管理，目标是要实现长期的顾客满意及竞争优势。产品管理支撑和实现了公司的价值链和商务模式，是实现公司经营战略和财务目标的桥梁，是公司运营的基础。而产品经理是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。产品经理面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，如：市场研究、产品早期推广、产品退市管理等市场、售后部门，测试、工艺工装、生产、采购等相关职能部门，外部的供应商、认证机构等；在保证产品质量的同时又要降低产品研发、推广费用和成本。产品经理要担负产品这个虚拟公司的经营责任，但是对于能帮他完成目标的相关单位（如：企业内同仁、供应商）却没有直接的管理职责。因此产品经理的工作不仅仅是业务、技术层面的工作，而是业务与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作。

企业发展必须突破的一个瓶颈就是建立规范、灵活、有效的产品管理体系，并培养出一支合格的产品经理队伍。产品管理体系如何构建？产品经理究竟应该如何定位？究竟应该具有什么样的素质模型？谁来承担比较合适？如何推动产品管理全流程的工作？如何协调产品的市场管理、开发管理、财经管理、产品上市管理、产品生命周期管理及如何打造产品经理团队等问题是众多企业在产品管理过程中碰到的难题。课程首先对产品管理的基本概念、产品管理框架做出明确阐述，利用讲师的咨询实践，结合业界成功公司在产品经理培养和管理上的一些教训和经验，针对以上难题进行深入的讲解，着重培训学员的产品管理实施能力。

课程特色

 课程内容采用国际上先进的产品管理方法论，结合中国企业自主创新产品管理的最佳实践，总结提炼出适合中国本土企业的产品管理体系。

 课程采用互动式教学，内容包括大量案例，通过对实际产品管理的角色演练、案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力。

 讲师具有十二年的产品开发、技术管理、产品规划、产品上市及生命周期管理、人力资源管理等实践经验，在业界优秀企业（华为等）工作时的切身实践体会。

 讲师是产品管理和研发领域的业务专家，有丰富的产品管理、产品规划、研发业务管理及企业研发管理咨询经验，长期与国际顶尖研发领域的咨询公司合作。

培训收益

通过课程的学习可以系统提升产品经理的管理能力，并：

 分析业界公司在产品经理培养和管理中的误区，并分享成功经验

 了解产品管理的基本概念、管理框架

 了解产品经理的定位、职责、素质模型与任职资格标准

 理解新产品市场管理、路标规划、需求管理的流程及支撑体系

 掌握新产品开发的过程管理的技巧和方法

 掌握新产品上市管理、产品生命周期管理的技巧和方法

 学会如何打造一个成功的产品团队，如何管理产品团队的绩效和冲突处理

课程大纲

1、 产品管理的基本概念和框架

□ 业界公司在产品管理方面存在的主要问题

□ 产品管理的基本概念

□ 产品管理和项目管理的不同和联系

□ 产品管理的发展阶段

□ 产品管理的体系框架和核心活动

□ 产品管理的组织和职能

□ 产品管理的流程框架

□ 实例讲解：业界产品管理体系举例

2、 市场管理与产品规划

□ 业界公司在市场管理方面存在的主要问题

□ 市场管理流程与产品开发流程之间的关系

□ 市场管理流程的几个阶段

 阶段一：正确的理解市场（如何寻找潜在的机会和目标）

 阶段二：进行市场细分（定义初步的细分目标市场）

 阶段三：产品组合分析（竞争环境、投资机会等的分析）

 阶段四：制定业务计划（整个产品线或产品系列的业务计划）

 阶段五：管道管理及资源平衡（排定项目优先级）

□ 市场管理流程的输出――产品线、产品包的业务计划

□ 产品经理如何参与市场管理流程

□ 如何作产品的路标规划

 产品版本规划的V、R、M介绍

 演练:产品规划制定

□ 如何作产品定位和定义

 演练:立项任务书制定

□ 产品平台的规划

□ 技术平台与技术规划

3、 产品的需求管理

□ 业界公司在需求管理中的常见问题

□ 如何进行产品的市场需求管理

□ 需求的搜集方法和特点

□ 需求的整理、分析

□ 需求的分配、验证

□ 需求实现的跟踪、管理考核

 演练：$APPEALS需求分析

□ 实例讲解：需求管理的支撑平台

 调研体系

 情报系统

 IT工具

 组织和职能

4、 产品的开发管理

□ 产品开发的结构化流程

□ 产品开发的决策评审机制

□ 产品开发的过程的项目管理

□ 产品的财经和成本管理

5、 产品的上市管理及生命周期管理

□ 产品经理如何整体把控产品的上市节奏

□ 新产品上市的主要流程

 新产品上市流程中各环节的主要活动

 发布策略

 发布准备

 正式发布

 发布计划的执行与监控

□ 实例讲解：产品上市计划中需要包含的内容

□ 新产品上市的支撑流程

 产品的命名管理

 产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段）

□ 演练：制定市场宣传指导书

□ 产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系

□ 产品的早期试用管理

□ 产品上市的效果评估

□ 对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对

□ 新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系

□ 产品生命周期管理要点

6、 产品团队管理

□ 产品开发团队的构成

 贯穿全流程的产品开发团队的构成

 产品开发团队成员的角色构成及相应职责

 产品经理如何保证产品开发团队高效运作

□ 如何构建产品团队

 全流程的产品团队存在的典型问题

 成功的产品开发团队具备的典型特征

 跨部门的产品开发团队构成及角色定位

 核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识和经验

 核心小组组长的培养和任职资格管理

 核心小组成员的角色和职责

 扩展小组组员的角色和职责

 职能部门经理在产品开发中的角色和职责

□ 如何考核产品团队

 跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制

 产品经理的考核

 产品团队的常用的KPI指标

 团队成员的考核

 如何处理产品团队中的冲突

7、 产品经理的培养

□ 产品经理和项目经理的区别

□ 产品经理的定位及工作职责

□ 产品经理在公司组织体系中的运作

□ 成功的产品经理应该具备的能力

□ 产品经理的素质模型

 应该具备的知识和技能

 任职资格标准

 产品经理的资格认证

 产品经理的培养途径和职业晋升通道

 实例讲解：业界某公司的产品经理手册

时间安排

时间—2007年7月20-21日， 地点—深圳

时间—2007年8月3-4日， 地点—上海

时间—2007年8月24-25日， 地点—北京

讲师介绍卢 刚：资深顾问，高级讲师

 专业背景：13年知名高科技企业研发、管理实践经验，在华为公司工作的七年中，参与过多个大型项目研发、管理工作， 1999年从华为开发项目经理调任华为预研项目计划处经理，成功建立了规范的研发预研管理体系，之后担任过联合系统部总经理、固网计划处总经理、NGN产品线总监。在担任固网联合系统部总经理期间，建立了解决方案类产品的管理制度并在固网积极实施，通过优秀的市场技术管理工作，解决了研发、市场、技术支援接口问题，加快了产品的快速上市和成熟。作为中央研究部固网的核心组成员全程参与了IPD项目，具有与IBM顶尖顾问长期一起工作的经验，担任固网IPMT执行秘书，并作为IPD核心组成员和推行组核心成员参与了集成产品开发流程（IPD）变革项目的实施。之后担任过某知名电子集团公司的多媒体产品线总监、通信公司开发中心总经理。有丰富的产品开发、产品管理、研发流程、市场研究与产品规划、研发各职能块管理的经验。

 咨询背景：作为项目核心成员负责多家高科技企业研发流程和项目管理体系建设，成功参与了方太、康佳等大中型企业研发流程和项目管理体系，取得了良好的效果。

 培训背景：在各地多次举办研发项目管理、IPD流程、产品管理等公开课；为百富、同方、科美、腾讯多家企业进行过研发项目管理、IPD流程、市场研究与产品规划、产品管理等方面的内训课程。