部门经理、财务主管尤其公司的董事会成员、高层管理人员

简介: 课程特点：

* 让非财务人员迅速掌握财务工具；

* 学习运用财务工具经营企业；

* 了解企业内部控制的制衡关系；

* 认识预算和计划的孪生兄弟关系；

* 利用财务信息有效地改进管理决策；

* 丰富的案例和实践机会；

* 注重与公司非财务管理结合。

培训中着重解决的疑惑：

* 会计报表如同天书？

* 通不过的预算……

* 有效的内部控制，难！

* 业绩易高，可报表难写；

* 不懂财务，只能做“盲人摸象”的投资者？

让你像财务专家一样思考！

这正是为财务人员度身定做的财务管理课程。

深入浅出，化繁为简，告别枯燥的财务课程。

生动形象，妙趣横生，打造真正的综合财务

理财知识的管理高手！

参加对象: 部门经理、财务主管尤其公司的董事会成员、高层管理人员

时间: 2006年1月07-08日

地点: 广州

精彩授教: David Kwok:

中国最早实际涉足跨国经营管理或海外经营管理的财务执行经理人, 历任全球和中国知名企业的财务主管经理职务,包括爱立信(中国)项目会计主管,华为技术(包括深圳华为,香港华为,美国兰博)的海外财务(项目)经理,联想原QDI(驻荷兰鹿特丹)资信控制经理,某欧洲著名快速消费品企业(中国)财务会计经理,某著名软件企业(中国通信运营行业最著名的商业智能软件和解决方案提供商之一）财务总监兼常务副总裁(Executive Vice President&CFO)。

现任在亚洲地区某著名上市企业集团的财务总负责人和信息化管理负责人(CFO&CIO).由于“理论来自实践”的特点，加之培训风格注重与企业现状结合，实用性、操作性强，给学员带来实际的收获.

课程内容: 第一部分：综合思考或职能思考或项目思考概论

1.作为综合管理者的思考诀窍和模型

2.作为职能部门管理者或项目管理者的思考诀窍和模型

第二部分：财务结果是目标建立和推动的基础

（综合管理者的思考诀窍和模型之一）

1.财务会计报表的构成

2.资产负债表的阅读（以资产负债为基础的分析）

- 公司财务安全评价

- 公司偿债能力评价

3.利润表的阅读（以利润表为基础的分析）

- 公司盈利能力评价

4.现金流量和现金流量表的阅读

5.会计报表之间的关系，就是最原始的战略执行力提升的关系图

- 公司经营效率评价

6.报表审计：如何从会计报表看出问题

沙盘演练：分组模拟报表编制与分析（直接从报表中查看整体经营的问题和症结）

7.财务报表的延伸和管理会计报表体系

第三部分：基于全面业务计划的全面预算和管理控制是目标更新和达成的关键

（综合管理者的思考诀窍和模型之二）

1.财务人员的主要地位和功能: 战略和计划的执行评价专家

* 案例: 一个财务经理人绝境逢生的故事

2.全面计划和全面预算编制

* 案例: 实时全面预算模型到CFO（公司财务负责人或首席财务官）近百年年来的角色转变以及CFO和CEO（总裁或首席执行管）/CAO（首席审计长）/CIO（信息管理副总裁或首席信息官）/CKO（首席知识管理执行官）/CMO/COO的关系密切化的变化过程

第四部分：基于各自职能管理所需要的财务知识

（职能管理者或项目管理者的思考诀窍和模型）

1.董事会和投资计划部分或产业管理或产品管理部门

- 股权结构安排

- 资金成本分析

案例分析：科技投入和固定资产投入及风险控制

2.企业绩效管理和人力资源管理所需要的财务知识

- EVA在人力资源系统推广失败的原因

- 基于计划和预算的企业绩效管理

- 知识货币到人力资源或知识资源价值和成本会计

- 预算控制文化

3.营销管理系统所需要的财务知识

- 应收帐款对应的渠道中间商或最终客户的资信管理

- 信用额和信用期的管理

- 应收帐款的融资管理

- 分客户的赢利模式设计

4.运营或生产管理系统所需要的财务知识

- 运营计划到最低库存管理（制造型企业业）

- 综合项目群管理到外包计划管理（项目型企业）

- 基于客户需求的配置管理（大规模零售及服务企业）

5.采购和物流管理系统所需要的财务知识

- 经济批量采购到集成供应链管理

- 供应商评价和采购控制

- 应对采购赊帐管理

- 采购报表和物流报表中的财务要素

6.质量管理和创新管理系统（企业的生命）所需要的财务知识

- 产品创新管理中的必须设计和关注的财务指标

- 质量成本核算和预算（是集成开发管理的财务基础）

第五部分

3.管理控制系统

- 内部控制中的授权表和分权表

- 管理控制系统

- 财务审计至管理审计

案例分析：华为成长战略的尝试性分析（谈战略控制和战略成本）

沙盘演练：3P（素质，目标实现，岗位或单位）确定经济待遇上限的模型

4.成本费用管理

- 公司内部信息系统确定营销和产品经营计划（营销智能到财务智能）

- 公司外部信息系统驱除多余流程和费用成本（URP所引发的跨组织流程）

- 公司成本和费用的构成（财务会计角度/业务流角度/职能角度/项目角度）

- 公司公司成本链（一个成本推动另个成本：另个活动或时间产生的成本）

- 公司公司成本费用经验曲线

- 成本控制方法（财务会计角度/业务流角度/职能角度/项目角度）

5.现金管理管理

实践总结：21世纪集团企业现金流管理的模式

费用标准: 2000元