在易变性、不确定性、复杂性、模糊性的VUCA时代，以及技术驱动、跨界融合、互联互通、大数据、消费者需求快速变化的时代，国有企业产权结构不合理、监督主体缺位、用人机制僵化、人才缺乏活力、组织效率低下、资源配置低效、管理机制僵化、经营效益低下等体制机制痼疾削弱了国有企业在国内外市场上的竞争力以及发挥对国民经济的支柱作用，甚至存在生存危机。自1978年开始的国企改革，在近40年中历经了放权让利、制度创新和纵深推进三个阶段，又以2014年以7月15日国务院、国资委公布的中央企业“四项改革”首批试点名单为标志，迅速向监管层面、产权层面和经营层面纵深发展。混合所有制经济、国有企业监管改革、完善治理结构、健全企业制度、促进产融结合、市场化用人机制和激励机制改革，都是摆在国有企业面前的严肃问题。国有企业亟需把握政策趋势、取得国企改革红利、确定改革目标、谋划改革路径。如何借势如何把握国资布局调整、产业结构升级的契机，优化业务结构和商业模式？如何完善不同体制股权多元化下符合现代企业制度的公司治理体系？如何通过混合所有制改革或整合重组后的集团管控建设建立高效、安全的经营模式？如何通过改革激励与约束机制，搭建具有市场竞争力的薪酬和员工持股架构，打造兼具竞争力和忠诚度的人才队伍……都是国有企业集团面临的现实问题。

本课程首先基于深化国企改革政策对国有企业提出的改革要求、企业集团管控系统架构的分析，探讨以市场化为改革导向、以体制改革为基础、以机制创新为手段、以混合所有制改革为载体的国有企业集团改革的目标定位和关键路径。然后，基于相关政策的解读和现代企业管理的分析，聚焦国有企业集团存在的焦点问题，深入浅出地系统解析了符合混合所有制、供给侧结构性改革、兼并重组下的集团管控机制、法人治理机制、人力资源管理机制等三个方面的创新策略和实施方法。最后，针对国有企业改革的障碍，从变革障碍、变革管理步骤、变革领导力、专业机构辅助等方面进行国有企业集团管控转型实践经验分享，使各级管理者明确自身的变革管理责任和角色。

本课程通过开启政策和战略思维、拓展国际和产业视野、精进现代企业管理制度，帮助国有企业集团突破原有发展禁锢，构建能够实现混合所有制和供给侧结构性下的股权多元化和兼并重组后协同性整合的集团管控系统、能够激活国有企业经营机制的多层次公司治理体系，以及能够助推企业做大做强的市场化薪酬分配与股权激励机制，从而取得国企改革红利，增强国有企业集团的整体竞争能力，推动中国经济复兴和转型升级的引领能力。

国有控股企业集团与国有控股子公司的董事长、董事、监事、总经理、副总经理、党委书记、副书记以及部门负责人与相关人员。

《深化国企改革下的国有企业集团管控创新整体解决方案》

第一章 国有企业集团面临的改革政策与市场竞争挑战

第一节 国企改革的历程回顾与经验教训剖析

第二节 国有企业的功能定位与存在的弊端

第三节 供给侧改革的内容与对国有企业机制创新的挑战

第四节 混合所有制的内容与对国有企业机制创新的挑战

第五节 兼并重组后整合对国有企业机制创新的挑战

第六节 混合所有制是否一混就灵？

第七节 深化国企改革对国有企业集团管控的挑战

第八节 基于集团管控的国有企业集团改革路径

第二章 深化国企改革下的国有企业集团管控转型路径

第一节 企业集团与企业集团管控概述

第二节 混合所有制企业集团新特征

第三节 国有企业集团管控创新的相关政策解读

第四节 企业集团管控的模式与评价标准

第五节 企业集团管控系统框架

第六节 企业集团的战略管控

第七节 国有企业集团兼并重组的风险控制

第八节 混合所有制改革或兼并重组后的整合

第三章 混合所有制下的国有企业集团多层次治理机制

第一节 公司治理经典模式与中国实践

第二节 国有企业治理制度扭曲的症结解析

第三节 单体企业与企业集团公司治理的区别

第四节 混合所有制企业治理主体之间的利益冲突

第五节 国资监管机制改革与淡马锡模式

第六节 混合所有制企业完善公司治理的相关政策解读

第七节 混合所有制企业集团的公司治理改革策略

第八节 国有企业子公司股权多元化改革

第四章 混合所有制下的人力资源管理机制创新

第一节 国有企业人力资源管理中存在的问题

第二节 混合所有制企业人力资源管理的新要求

第三节 混合所有制企业人力资源机制创新的政策解读

第四节 国有与混合所有制企业薪酬分配机制创新

第五节 混合所有制企业员工持股方案设计

第六节 混合所有制企业经理人制度与创投机制

第七节 国有企业改革的人员分流安置

第五章 国有企业改革的变革管理策略

第一节 国有企业集团机制创新的障碍与痛点

第二节 国有企业集团机制创新的原则

第三节 国有企业变革管理的策略

第四节 国有企业改革的经验借鉴

第五节 专业机构的集成化研究与嵌入式服务

第六节 国有企业改革的领导力建设

讲师简介——杨梅博士

杨梅，智慧生命型集团管控模式创始人，中国首位企业全系统集成架构专家，Grenoble Ecole de Manaqement博士，National University of Singapore硕士，北京师范大学管理哲学博士课程。现任中国集团化管理研副院长、恒道企业管理咨询有限公司董事长、明茨伯格战略研究中心主任、清华大学与中国人民大学等知名高校集团管控总裁班专家讲师、亚太地区多家大型企业集团与上市公司独立董事和常年管理顾问，以及梅芳斋主人。

研究成果：

经过八年的海外学习、二十年来的企业经营和咨询实践中的持续研究和实践验证，杨老师原创性地提出了全息式战略管理、柔性集团管控模式及评价模型、智慧生命型集团管控建设模型、六合一流程管理、生态进化式集团管控评价法、集成式标杆管理等多项有效的管理模式和管理工具，以及全科医生式顾问模式，实现了具有普遍应用价值和实践效果确切的管理创新，并填补了集团管控模式评价与集团管控建设评价的空白。杨梅博士打破传统的单一解决方案式管理咨询模式，独创性地提出了真正具有操作性、实效性、长效价值的“八联动”管理咨询模式：方案设计与变革管理联系，方案执行与日常经营联动，管理建设与人才培养联动，系统集成与创新应用联动，顶层设计与基层创新联动，短期突破与持续成长联动，整体架构与局部创造联动，过程驱动与成果固化联动。

培训专长领域：

以国际竞争的宽阔视野、国家政策的战略高度、跨产业整合的宽度、区域经济模式的深度、组织生命的管理哲学，针对大中型企业集团的热点和难点问题进行前瞻性、系统性的应用导向式研究、变革伙伴式咨询以及高端定制式培训，形成了面向集团型企业的集团管控精品课程和咨询组合：

战略管理 股权激励 战略绩效 集团管控模式 兼并重组后整合

流程管理 国企改革 标杆管理 人力资源管控 平衡计分卡管理

风险管理与内部控制

授课经验：

杨老师不仅有与国际接轨并且与中国文化相融的管理理论造诣，还有丰富的大型国有企业和民营企业的企业经营管理实践经验，以及十多年的大中型企业管理咨询与高层管理者培训经验，先后为中国移动、四川省国资委、广东省国资委、四川省经信委、南宁轨交集团、广西路建集团、广业集团、驰宏锌锗、云冶集团、白云机场、中艺集团、海印集团、美克集团、神威药业、长春一汽合成、力源集团、永煤集团、飘影集团、轻骑集团、创兴集团、洛阳正骨、冶金资源、天津武清开发区、登封市煤炭局、陵川县政府……等国内外众多大中型企业集团和政府部门提供过企业管理咨询、培训和常年顾问服务，受到咨询企业和参训管理者的普遍好评。

授课特点：

杨老师坚持“大事作于细，难事作于易”的管理理念，围绕国内外最新竞争趋势、政策走向、行业特点、管理理论和实战案例，紧密切实结合企业内部现实或者总裁班学员需求，针对企业管理者亟需解决的问题和希望达成的目标，量身定制课程内容和授课方式，帮助企业高级管理者掌握最新的经营管理概念和实操技能，并在学员的全程参与中引导企业领导者系统思考，探索以新思维、新方法解决实际经营问题，创造直接的管理效益。

以道驭术，授之以渔；严谨务实，切中问题；

或授或练，精益求精；高端定制，可训可用。

精品课程：

《战略智商——企业集团战略规划与执行管控》

《价值聚变——中国集团管控智慧与操作实务》

《逆势增长——低增长时代的集团企业致胜战略》

《保驾护航——集团企业风险管理与内部控制实务》

《水到渠成——集团管控流程设计与执行管控》

《协同整合——基于集团管控的并购重组后整合》

《平衡成长——基于平衡计分卡的战略绩效管理》

《以人为本——企业集团人才管理与人力资源管控》

《赢在变革——集团管控变革管理实务》

《永续经营——家族企业治理的传承与治理》

《选择卓越——集成式标杆管理解码》

《我的事业我做主——年度经营策略规划与执行管理》

国企改革课程：

《战略实现与国企改革双导向的国有企业集团管控创新整体解决方案》

《深化国企改革下的人力资源管理创新》

《深化国企改革下的国有企业股权激励机制设计》

《深化国企改革下的治理结构转型》

《国有企业兼并重组后的整合策略》

《国有资本运营和国有资本投资公司管控模式》

《供给侧结构性改革下的国有企业创新驱动和转型升级战略规划》

《混合所有制改革的模式设计与实施》

《与选任方式和企业业绩相匹配的国有企业差异化薪酬分配机制设计》

定制课程示例：

《聚沙成金——有色金属企业集团管控》

《点石成金——有色金属企业战略规划》

《高速公路建设与运营的风险管理与内部控制》

《深化国企改革下的电信运营商人力资源管理创新》

《百年基业——房地产企业风险管理与内部控制》