培训背景：

在存量饱和、增量乏力的时代，企业持续取胜，就需要一场能打胜仗的销售铁军。

企业对销售团队的要求正从“单兵作战”转向“体系化能力”，从“经验驱动”转向“方法论与工具赋能”。

> 行业痛点：传统大客户销售模式的“三大困境”

当前，B2B大客户销售普遍面临以下挑战，制约项目成功率与企业销售体系升级：

需求挖掘不深，价值传递失效：客户需求常停留在“表面诉求”（如功能参数），销售难以穿透“构想”直达“动机”，导致方案与客户真实利益脱节；技术优势无法转化为溢价能力，陷入“价格战”死循环。

项目运作碎片化，协同效率低：销售、技术、交付团队（铁三角）职责边界模糊，跨部门协作常因目标冲突（如销售重签单、技术重方案、交付重成本）陷入内耗；决策链信息分散，难以系统化把控EB（经济决策者）、TB（技术决策者）、UB（使用决策者）的核心诉求。

依赖个人经验，组织能力薄弱：项目成功多依赖“销售能人”的个人资源与经验，缺乏标准化工具与流程；新员工成长周期长，团队能力难以复制，企业销售体系抗风险能力弱。

> 企业需求：从“卖产品”到“卖解决方案”的能力跃迁

随着客户采购决策从“单一功能”转向“整体价值”，需要销售团队具备以下能力：

以客户为中心的思维体系：从“推销产品”转向“设计价值”，通过前置价值设计突破决策壁垒（如客户目标金字塔、需求闭环三要素的深度解码）。

全流程场景化实战能力：覆盖线索管理、需求挖掘、竞争破局等关键节点的策略制定能力（如SPIN提问法、FABE价值链接、决策沙盘工具的应用）。

组织资源协同效能：铁三角（AR/SR/FR）的协作机制与冲突化解方法，通过样板点参观、公司参观等组织动作，实现“个体关系”向“组织信任”的升维。

工具化、标准化的销售体系：通过SVL价值清单、VCM价值协同矩阵等工具，推动销售从“经验驱动”向“系统能力驱动”进化，降低对个人能力的依赖。

长

培训收获：

本培训通过“华为实战经验+剧本杀情景教学+工具化落地”的模式，针对性解决上述痛点，提供破解痛点的“实战化解决方案”。

1、构建“以客户为中心”的销售思维体系

深度解码客户目标金字塔、需求闭环三要素（构想/需求/动机）及价值交换逻辑，通过前置价值设计突破决策壁垒的核心能力，实现从“卖产品”到“卖解决方案”的思维跃迁。

2、全流程场景化实战能力升级

通过12幕剧本杀覆盖线索管理、需求挖掘、商机把控、竞争破局等关键场景，结合价值协同模型、决策沙盘等工具提升价值链接能力，制定有效的销售策略，提高项目成功率。

3、铁三角协同与组织资源效能释放

解析华为铁三角（AR/SR/FR）协作机制与冲突化解方法，掌握样板点参观、公司参观等组织动作设计逻辑，实现个体关系向组织信任的升维，精准匹配EB/TB/UB角色利益诉求。

4、标准化工具赋能销售体系转型

落地SVL价值清单、VCM价值矩阵等工具，制定销售策略与竞争破局方案，输出LTC流程阶段管理标准及客户关系规划框架，推动企业从经验驱动向系统能力进化。

第一部分 顾问式销售的底层逻辑

解决方案必须坚持以客户为中心

问题思考：

如何准确理解客户的定义：组织还是个人？大客户还是全部客户？现有客户还是潜在客户？

如果说商场如战场，那我们的敌人究竟是谁？

功能类似的产品，卖得更贵，就一定不是“以客户为中心”么？

本章内容：

华为销售如何用一封邮件获得千万订单

如何正确理解“客户”和“中心”

客户目标金字塔

以客户为中心的逻辑解码

大客户销售是价值点与利益点的链接游戏

成交公式与价值杠杆“等价交换”下的“利益最大化”

提供让客户无法拒绝的前置价值

VUCA时代大客户销售人员的核心能力要求

理解客户的关键：需求闭环三要素

问题思考：

为什么技术含量很高、客户的CEO都表示认可的方案，技术总监反倒不感兴趣？

当客户说“我想要…”的时候，如何快速判断是需求还是构想？

为什么决策链上的几个领导提出的要求，我们的方案OK，为什么采购流程还是原地不动？

本章内容：

需求闭环三要素的构成：构想、需求、动机

B2B业务模式中的需求定义：不是客户所说的都叫需求

组织需求的角色属性：均是以爱之名，结果大相径庭

客户的构想：你以为你以为的就是你以为的么？

客户要买的不是钻头，而是墙上的洞

需求VS构想：真假美猴王

客户的需求与企业解决方案的映射关系

需求的最高维度——动机：无动机、则不动

如何制定高维度方案：放下构想，聚焦需求和动机

研讨和输出：企业解决方案价值清单——SVL工具表

第二部分 剧本杀式工作坊：大客户销售项目运作实战演练

段落一：线索管理与项目启动（C01-C03）

C01：变故与线索浮现

销售线索和客户信息的搜集

- 销售线索与机会点（商机）的定义与关系

- 线索向机会点转化的必要条件与立项标准

- 销售线索的收集渠道

- 冷、温、热：线索的分类方法及处理方式

拜访客户前的准备和约访技巧

- 客户背景研究与资料收集

- 理解客户角色KPI

- 沟通脚本与话术准备

- 准备拜访材料与杜宾清单

C02：协同拜访与信任建立

客户拜访流程、任务、知识和工具

- 标准拜访流程

- 拜访过程中的沟通技巧

- 拜访后的跟进与反馈

- 客户拜访的记录与分析工具

行动承诺的获取和应用技巧

- 行动承诺对于销售项目的意义

- 如何有效地设计行动承诺

- 如何在沟通中获取客户的行动承诺

- 行动承诺与客户关系的深化

C03：价值呈现与角色认知

通过SPIN深挖客户需求

- SPIN提问法的逻辑

- Situation情景类问题的有效识别与方向引导

- Problem难点类问题的影响分析与关联性建立

- Implication影响类问题的范围及影响量化与风险控制

- Need-payoff汇报类问题中的价值呈现技巧

基于FABE实现价值链接

- 为什么要在供应商的价值点和客户的利益点之间建立链接

- FABE模型分析

- FABE的应用技巧

价值呈现的逻辑与工具

- 价值呈现的逻辑框架

- 价值呈现的工具与模板

- 故事讲述在价值呈现中的应用

段落二：客户需求分析与关系深化（C04-C06）

C04：立项管理与信息挖掘

销售管理之项目立项

- 项目立项：保证销售效率的第一个关键控制点

- 项目立项的标准与流程

- 资源配置与团队组建

关键决策影响者（EB/TB/UB）

- 关键决策影响者的定义与识别

- 决策链结构分析

- EB（经济采购影响者）的特征和常见关注点

- UB（使用采购影响者）的特征和常见关注点

- TB（技术采购影响者）的特征和常见关注点

C05：样板点参观与建立信任

关键组织行为之样板点参观

- 如何通过关键组织行为来弥补个体短板

- 华为的“一五一工程”

- 样板点的选择标准

- 样板点参观的过程设计

- 样板点参观后的跟进与反馈

建立和改善个人客户关系

- 如何理解客户关系的背后逻辑

- 商业场合的销售个体价值与客户关系建立和维护

- 非商业（休闲）场合的销售个体价值与客户关系建立和维护

C06：业务交流与协同运作

关键组织行为之业务交流

- 业务交流的目的与形式设计

- 高效交流的技巧与方法

- 业务交流中的信息收集与需求理解

- 业务交流后的跟进与反馈

铁三角团队的协同模式

- 铁三角的历史发展与底层逻辑

- 团队写作的六大核心要素

- 铁三角（AR,SR,FR）的职责边界

- 职责边界的设定与动态维护调整

铁三角团队核心岗位的主要职责

- 客户经理（AR）的核心职责

- 方案经理（SR）的核心职责

- 交付经理（FR）的核心职责

段落三：竞争分析与策略制定（C07-C09）

C07：决策沙盘与危机应对

决策沙盘①：项目反馈模式

- 项目反馈模式的类型（G,T,EK,OC）与特点

- 如何准确识别客户的反馈模式

- 应对不同反馈模式的行动策略

决策沙盘②：供应商支持程度

- 对供应商支持程度的分级

- 支持程度的有效识别技巧与标准

- 提升支持程度的销售策略设计

C08：教练模型与识别发展

复杂项目的关键角色——教练/Coach

- Coach的定义与重要性

- Coach在项目运作中的作用

- Coach关系标准的三信原则

Coach的识别、评估和发展

- 如何识别潜在Coach的标准

- 对Coach的评估标准

- 对Coach的使用与保护

C09：价值矩阵与核心利益

VCM价值协同矩阵

- 组织利益与个体利益之间的分类与管理

- 利用矩阵对价值进行有效梳理

- 不同类型的销售人员所关注的不同象限

关键角色关注的核心利益

- 识别关键角色的核心利益

- 满足核心利益的策略与方法

- 利益冲突的解决方法

段落四：策略执行与项目收尾（C10-C11）

C10：销售策略与竞争破局

销售管理之项目分析会

- 项目分析会的目的与重要性

- 分析会的召开流程标准

- 分析会的记录与后续行动计划

销售策略制定与资源求助

- 销售策略的制定流程

- 基于项目与竞争分析制订销售策略

- 资源的识别、获取与分配

- 销售策略实施计划与效果评估

C11：公司参观与决策管控

关键组织行为之公司参观

- 华为组织行为杀手锏

- 客户参观公司的目的是参观设计的起点

- 公司参观的标准接待流程示例

- 公司参观解说词的设计要点

客户关系构建的组织和个人动作

- 组织层面的客户关系构建策略

- 个人层面的客户关系构建策略

- “客户关系规划”的设计与执行

段落五：项目总结与复盘

C12：综合复盘与成功要素

销售过程管理的阶段要点

- “做正确的事”和“把事做好”

- 销售流程阶段划分标准

- 各个销售阶段的关键销售动作

- 通过L4级的标准设计来把事做好

销售体系搭建与能力提升

- 销售流程体系的构成要素

- 团队组织的结构适配设计

- 销售人员能力发展计划

郭老师

华为系企业管理和大客户营销专家

14年华为老兵，23年销售运营管理经验

华为最高团队奖项“金牌团队”领队者

价值协同销售（VCM模型）联合创始人

14年华为一线营销管理者与践行者，深度参与华为LTC流程推广及铁三角运作

曾任华为大客户项目和解决方案销售负责人，多次成功主持10亿级别的集中采购项目

离开华为后在国内500强企业担任营销总监、事业部、分公司总经理工作，主持营销体系建设并实现业绩大幅增