项目管理系列课程之—制造业项目管理

尹全平（2天）

课程背景

在制造型企业的发展过程中，项目精细化管理模式的广泛应用对企业业绩的积极影响越来越大。然而很多企业对项目管理模式的认知不深、项目管理系统知识掌握不全，应用不好，使企业很难有效应用项目管理模式达成企业的项目进度、质量、成本等目标，从而阻碍了企业业务发展。

企业在推行项目管理过程中有哪些问题和痛点，项目管理模式如何有效推行，项目经理在企业怎样定位？如何收集项目需求&前期评审、如何进行项目目标管理？进度、质量、成本如何管理？进度、质量、成本三要素之间的关系怎样？如何对项目团队进行绩效管理？如何制定和执行项目管理制度和流程？项目团队成员之间如何沟通管理？如何并行开发多个项目？

下面的课程围绕上述问题展开讲解和分析，希望能帮助制造型企业找到自身问题去分析解决，达到抛砖引玉的效果。

课程目标：项目开发流程；项目管理制度；项目团队管理；项目成本管理；项目进度管理；项目质量管理

课程对象：企业总经理、各部门相关负责人

课程大纲

第一单元 项目开发流程（新产品导入）

1.项目评估阶段---ESI设计评审时客户关注的焦点（案例：J公司如何做ESI评审）

1.1 ESI评审的输入&输出/check list

1.2 ESI风险评估表&跟踪

1.3 ESI新工艺新材料新技术验证

1.4 ESI阶段的成本分析（案例：S公司做成本分析的失败案例）

2.项目立项规划阶段

2.1 资源规划（人、机、料、治工具）

2.2 PDT 团队组建&建立团队章程（案例：技术性人员做项目经理的感受及管理提升对策）

2.2.1 项目经理的能力要求

2.3 相关方沟通计划

2.4 项目Kick off meeting的召开

3.项目设计及验证阶段—管控要点

3.1 客户需求及客户意图如何把握

3.2 模具设计&夹治具设计检讨

3.3 试产外购物料&夹治具交期排查

3.4 试产成本控制&研发物料的管理（案例：如何控制打样试产成本）

3.5 项目开发文件的点检

4.样品承认阶段

4.1 样品承认阶段的输入和输出（案例：PM如何找难缠客户签板）

5.量试阶段--转量产阶段

5.1 项目经理如何进行风险备料

5.2 项目经理如何理清手头工作，确保转量产交付、品质顺利？（讨论环节：如何进行时间管理）

5.3 量试阶段的输入&输出

6.量产阶段

6.1 量产阶段的输入&输出（案例：量产过程品质异常如何处理得当）

6.2 量产阶段输入&输出

6.3 ECN管理流程及注意事项

6.4 项目总结及经验分享内容 （案例：W公司实行项目管理前后对比）

第二单元 项目管理制度（团队章程）

1.项目管理制度

1.1会议管理制度（案例：项目经理开会的失败案例启示）

1.2项目团队成本考核制度

1.3项目团队学习制度

1.4项目保密制度（案例：某公司保密制度的失败案例启示）

1.5办公室5S制度

第三单元 项目团队管理

1.项目团队组织架构类型及优缺点

1.1职能型

1.2矩阵型

1.3项目型

2.项目团队成员的职责分工

2.1项目团队成员能力态度分析

2.2项目团队职责分工表 （案例：项目团队成员分工明确，但参与度不够，怎么办）

2.3项目经理有哪些权力？如何行使

2.4项目计划甘特图

3.项目团队沟通及冲突处理

3.1项目团队成员冲突处理的5种方法（案例：项目经理如何处理团队成员在会议上争论，如何处理团队成员之间的分歧）

3.2项目团队的考核

3.3项目团队成员的激励（马斯洛需求层次） （案例：开发新的治工具提升效率，开发新技术导入新客户，某公司的激励办法）

第四单元 项目成本管理

1.企业的经营环境

2.项目成本分类

3.项目开发段成本控制

3.1 开发费用（BOM管理、降低试模打样费用、呆滞物料管理、成本稽核）

3.1.1 研发物料管理

3.1.2 BOM表管理（案例：生产单位是否有权限更改BOM用量）

3.1.3 ECN管理

3.2 管理费用（员工加班、低值易耗品等）

3.3 招待费用（案例：W公司业务招待费用的管控启示）

4.量产成本控制方向

4.1量产段成本分布

4.1.1 降低直接材料成本

4.1.1.1 优化材料价格（案例：不经过验证私下换材料的失败案例启示）

4.1.1.2 减少材料消耗量（案例：改善工艺减少材料消耗）

4.1.2 降低直接人工成本

4.1.2.1 直接人力成本控制（案例：用自动化取代手动）

4.1.2.2 缩短生产周期

第五单元 项目进度管理

1.项目进度计划制定

1.1项目任务WBS分解

1.2项目进度计划分解模板

1.3项目进度计划分解注意事项

1.4项目活动估算原则（三点估算法-pert技术）（练习：计算某活动的完成均值时间及完成活动的概率）

1.5项目计划逆推

1.6项目子任务的四中逻辑关系

2.项目进度监控

2.1项目沟通反馈机制

2.2时间管理方法（案例：原材料和外购治具延期造成项目延期的启示）

2.3项目例会监控项目进度

3.项目进度预警

3.1设定进度红线

3.2设定考核目标

3.3运用进度预警工具

3.4并行跟进及赶工（案例：某公司国家重大节假日赶工）

3.5团队沟通原则

4.项目计划修正

第六单元 项目质量管理

1.项目质量规划

1.1质量标准制定

1.2质量标准转换

2.项目质量管理

2.1设计评审（充分考虑量产可行性，加工便利性）

2.2质量成本管理（一致性成本&不一致成本）（案例：全检工序越多越好？客户产线不良处理）

2.3变更管理（体系审查的重点）（案例：量产段为了降低成本，未经验证即更改材料造成品质事故的启示）

2.4可执行的质量文件（输入&输出）（案例：A&B厂标准未拉通造成相互扯皮，影响项目进度）

3.项目质量控制

3.1数据收集--工具和技术

3.2数据表现—工具与技术

3.3分析解决问题思路

（案例：喷涂首件不合格强行生产的质量事故）

（案例：震动耐磨测试内部测量与外部测量结果不一致的原因分析）

尹全平老师

项目管理&产品开发

项目进度管理/项目质量管理

项目成本管理/项目团队管理

产品ESI评审/PMP培训专家

华尔街哈佛项目管理培训老师

湖北黄石理工学院机械动力工程专业

教育经历

尹全平老师，1976年出生于湖南衡山，43岁，常住深圳，毕业于黄石理工学院机械动力工程专业，高级工程师，PMP国际项目管理师，国际项目管理学会（PMI）东亚地区发展总召，PMI-China国际项目管理协会中国分公司成员，华尔街哈佛项目管理培训老师。2010年经理人杂志专访：“项目管理的应用领域及发展趋势”。

工作经历

5.2014-2019 深圳欣旺达电子股份集团（世界能源五百强，中国民营制造五百强）——项目总监，带领团队承接公司所有新项目开发任务，每周给管理层汇报部门新接项目状况及项目开发进度与异常处理状况等工作

4.2012-2015 深圳旺鑫精密工业集团——项目工程副总，带领团队承接公司所有新项目开发任务，每周总结汇报部门新接项目状况及项目开发进度及异常处理状况等

3.2010-2012 广东劲胜智能股份集团（东莞著名上市合资公司，员工上万人）——产品开发经理/项目总监助理，负责公司产品开发，组建项目团队和项目计划，优化项目开发流程，提升项目效率，推进各项目进度，检查和审核项目工程文件，统筹监控各项目部货款回收等

2.2006-2010 比亚迪集团（世界500强）——项目经理，接手海外新项目，组建项目团队和项目计划，召开立项会议，跟进及检讨各项目进度，确保项目交期，检查和审核项目工程文件，优化项目流程等

1.1999-2006 富士康科技集团（世界500强）——FIH MPE 产品开发部 产品开发工程师 项目经理

老师优势

尹全平老师有着丰富的项目管理理论及实践经验和精湛的产品开发专业知识，并在四家国内大型上市集团公司有着大量的实战工作经验，在劲胜股份及旺鑫精密工业推行专业的项目管理及产品开发模式，帮助企业提升项目开发效率，节省项目开发成本，提升产品开发品质。

尹全平老师在项目管理团队建设及优化、专业的项目进度质量管理及成本管理方面有着丰富的实战经验，是国内极少数只讲项目管理的老师。

尹全平老师注重西方管理方法在中国本土环境的应用，解决项目化机制在企业应用中的各种实际问题，并强调职业的项目管理者所必需具备的素质与技能，主要课程涉及基本项目管理流程与思路、项目经理的素质与沟通技能、企业级项目组合管理与策略、项目风险的控制机制等相关领域。

尹全平老师先后为几家中小型企业做了项目管理&产品开发方面的辅导，解决了企业在项目管理&产品开发方面存在的一些痛点及主要问题。

培训课题

《通用项目管理》《制造业项目管理》《项目进度管理》《项目质量管理》《项目成本管理》《项目团队管理》《项目ESI评审管理》