结构化面试技术
主办单位：中培网 中培管理咨询
培训对象：各级经理，中高层管理者，招聘经理，总监
【课程收益/背景】
【课程简介】
一、识人方法论：对人性的理解与把握
人才识别中存在的问题分析
管理者人才识别的无奈：直觉判断、点判断
直觉判断与点判断识别人才存在的问题
人才能力的冰山模型
常见几种人格类型分析
如何识别一个人的“本我”—内在动机
如何识别一个人的性格特质
如何识别一个人的价值观
如何识别一个人的情商
案例分析：访谈中对人的动机、性格、价值观的分析
二、招聘面试综述
认识面试的目的与重要性、不良面试的代价
有效的招聘如何给企业带来竞争优势
什么是结构化面试与非结构化面试
招聘中用人部门与人力资源部的分工
人才对企业的关注点在哪些方面？如何区分不同类型人员的需求点？
三、结构化面试的核心—面试问题设计
能力的内涵分析：KSC（知识Knowledge、技能Skill、素质Competence）
对拟岗位的理解与分析
确定拟招聘岗位的知识、技能、素质要求
基于素质的面试问题、考察点设计与分析
现场分析：常见考察素质的面试问题与考察点设计
实例：招聘某销售经理的素质能力要求与面试问题
练习：“团队协作”的面试问题与考察点设计
结构化面试评价表设计与使用
四、结构化面试的三个流程――面试之前
如何审阅应聘者简历
如何电话筛选候选人
如何选择合适的面试方式
如何确定面试流程与面试官的配合
准备如何在面试中呈现公司优势以吸引人才
准备应聘者常问问题的应对
五、结构化面试的三个流程――面试之中
预备阶段的问题及注意点
预备阶段的参考题本分享
导入阶段的问题及注意点
导入阶段的参考题本分享
正题阶段的STAR追问技巧分析
如何提问的技巧――四种类型问题在面试中的作用
面试中提问的技巧
面试中聆听的技巧
面试中观察的技巧
结束阶段的问题及注意点
结束阶段的参考题本分享
面试中的十三个细节问题分析
面试中的非语言信息分析
招聘中七大误区分析
练习：如何区别应聘者信息的真实性
六、结构面试的三个流程――面试之后
如何给候选人评分、填写面试评价表
如何面试结果选择候选人
结构化面试常见问题分析
七、高度结构化面试：可计分情景面试技术
什么是可计分情景面试技术
可计分面试问题的设计思路
现场演练：某岗位的可计分情景面试应用
【讲师介绍】
职业背景
曾任全球著名咨询公司Hay Group咨询总监、资深顾问、新东方教育科技集团人力资源总监等职。管理学硕士，高级国际财务管理师。首届黄炎培中国十佳人力资源管理专家，中国人力资源开发网特约专家，入选“中国八五科技成果（社科类）”。现受聘于中国人民大学商学院EDP课程教授。
刘文忠具有16年企业人力资源开发、企业运营管理经验，历任三家美国、香港上市公司人力资源总监、副总裁等职位，精通各类人力资源、运营管理等方面的先进技术并积累大量的实践操作经验。
刘文忠管理实践曾被《21世纪经济报道》、《中国人力资源开发》、《首席人才官》、《管理@人》、新浪网等知名经管媒体报导。
授课经验
刘文忠主持和参与过多个高科技企业的人力资源管理咨询、培训及实施工作，具备很强的人力资源管理的实务经验，先后为上百家企、事业单位提供培训或咨询。作为专业的人力资源咨询顾问和培训讲师，刘先生能够将其理论、经验与企业具体情况相结合，针对性、深入浅出地为客户提供解决咨询和解决方案。另一方面，刘先生并不局限在对企业管理实践的各种表象进行阐述，更重要的是与客户分享其多年来的管理经验、提供相关设计工具、解决问题的思路与方法。
典型客户
航天运裁技术研究院控制与电子技术所、航天部一院十五所、普天信息研究院、诺华制药、五矿集团、北汽集团、中粮集团、航空二集团、中国通用集团、华润置地、华泰保险、湘火炬集团、中央电视台、百度搜索、东软集团、安徽移动、福建移动、河南联通、华为3com、重庆机场、海信通信有限公司、北京市农业局、天音控股等。
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传真至：020-62355807
我单位共＿＿＿ 人报名参加 在 举办的 结构化面试技术
单位名称：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
培训联系人：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系传真：＿＿＿＿＿＿＿＿
移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 电子邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
参加人数：＿＿＿＿ 人 费用总计：＿＿＿＿＿＿ 元
参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿
参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿
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参会方式：请您把培训回执表填写好回传，课前一星期您将会收到传真函，包括培训注意事项及详细安排