中高层管理者组织执行力提升
主办单位：中培网 中培管理咨询
培训对象：
【课程收益/背景】
帮助中高层管理者获得组织执行力提升的大画面和相关技能：
1.建立组织能力的概念；理解提升组织执行力与组织系统建设、企业文化建设、组织领导力提升、组织变革管理的关系；
2.掌握构建战略导向的组织系统、建立与组织系统对接的人力资源管理系统的知识和方法；
3.掌握战略导向的企业文化建设的基本方法、建立落实企业文化的人力资源系统的知识和方法；
4.了解企业转型变革的基本规律、问题根源，掌握领导和管理组织转型变革的基本知识和方法；
5.了解组织领导力提升的基本理念，掌握以管理团队的领导力推动组织执行力提升的知识和方法；
6.针对组织转型、学员角色转型中遇到的问题和困惑，结合课程中提供的知识技能，通过问题与案例研讨、交流互动的形式，帮助学员理解如何从理念和心态上适应企业转型变革的要求？如何应对企业转型变革带来的挑战和竞争压力？如何快速实现个人的角色转变、并通过领导能力的提升，推动企业转型、提升组织的执行力。
【课程简介】
通过五个板块的内容，勾画出提升组织执行能力、推动转型变革的大画面，给出每个关键部分的提升路径、基本方法和知识技能。
第一部分、建设战略导向的组织执行能力（0.5天）
1.为什么要提升组织执行能力？
新环境下企业成功所必须遵循的新规则
提升组织系统执行能力——狭路相逢强者胜！
战略执行与组织系统能力
2.为什么转型期尤其要关注组织执行能力？
1）变革带给老板的困惑：
为什么新的战略执行起来总走样？
为什么新的战略制定后，绩效目标总达不成？
为什么部门配合协调变差、运营效率在下降、成本升高、目标却没达到？
为什么组织膨胀，人员增加，战斗力下降，员工不像以往那样积极主动？
2）关注企业困惑问题的根源：“组织/效能执行能力”是个系统工程
3.什么是衡量组织执行能力的关键指标与关键要素？
衡量组织系统能力的四维模式
组织能力提升的四正确要素
组织能力提升的涡轮驱动模型
组织能力体系建设模式《SP-GAME》
第二部分、组织系统建设与人力资源管理（1天）
1.确保作正确的事——战略牵引系统与目标资源系统
1）战略牵引系统与人力资源体系
战略牵引意义、作用与构成
战略牵引系统管理流程
战略牵引系统与三维KSF、KPI
审计对照（发展战略定位/文化价值取向自测表）
2）目标资源管理系统与人力资源体系
目标资源管理系统意义、作用与构成
目标资源系统管理流程
目标资源系统与绩效管理指标体系
审计对照（目标自测表、计划自测表）
2.确保用正确的方法做事——流程管理系统
流程管理系统与企业价值链管理
三维流程管理与人力资源体系
流程管理系统与管理流程
流程责任体系与部门定位和岗位职责
审计对照（流程系统、流程职责自测表、工具/方法自测表）
3.确保用正确的人做事——匹配组织系统的员工能力管理
组织能力系统与企业任职资格体系
组织战略导向的人力资源管理体系
战略人力资源管理流程（用正确的人、确保正确的用人）
审计对照（任职资格/行为标准自测表）
4.确保事情做出正确结果——激励系统与企业文化系统
1）激励系统与人力资源管理
激励系统的三力模式与员工行为管理
战略导向的监督考核体系
培训辅导体系与组织系统能力
战略导向的考核激励系统
审计对照
2）企业文化系统与人力资源管理
企业文化系统管理流程（三位一体的文化体系、领导推动提升渗透力）
审计对照
第三部分、企业文化建设与组织能力（1天）
1.组织变革的企业文化挑战
为什么要注重企业文化建设
企业决策层的文化疑惑
2.企业文化的内涵与实质
企业文化的概念与内涵
企业文化建设关注的实质
3.企业组织能力与企业文化
企业组织能力的实质
企业文化建设的模式与指标
构建组织能力导向的企业文化体系
丰田公司文化模式分享
4.企业文化转型的误区
企业文化转型的四种误区
文化转型关注的焦点与系统
5.企业文化转型的《SPGAME》方法
《SP-GAME》方法的系统要素
各系统要素在文化建设中的运用
案例解析：联想文化的转型系统
6.影响文化转型的三个问题
认识组织变革的特殊规律
消除组织变革的组织阻力
消除组织变革的员工阻力
7.解决企业购并中的文化冲突
企业购并中的文化挑战与误区
关注文化建设的核心工作
抓住解决问题的正确切入点
案例分析
第四部分、提升转型变革的管理能力（1天）
1.战略变革中通常会犯的错误：“ 视而不见、见而不行、行而不达”
缺乏共识，也没有有力的变革领导团队
低估企业远景的重要性，也未作充分沟通。
战略模式的调整，只停留在文本上，或者只有少数人知道
没有建立支持新模式新的经营理念、组织系统，缺乏激励机制、流程责任、和领导推动
只关注组织结构上的变革，忽视员工的认同，坐视问题丛生
沦于空洞的口号、扎根不实。大部分管理者和员工还在按照旧有的习惯于方式。。。。。。。
2.战略变革的本质是组织变革
变革成为转型战略的形成过程
战略变革的关键：KSF和KPIs得到员工行为的支撑
企业战略变革的实质是：变革组织内员工的有效行为
3.组织变革中的阻力透视
面对变革时员工的情绪反应与对抗
改革采纳的生命周期与业绩变化
不同层面员工队伍的交错的表现
4.组织变革阻力原因分析
1）组织阻力与原因分析
2）组织硬件阻力、组织软件阻力
3）消除组织系统阻力的解决思路
4）个人阻力与原因分析
员工个人阻力分析：外部利益阻力和心智模式阻力
消除员工个人阻力的解决思路
5）克服变革阻力的具体方法举例
推动组织成功变革的《视见行模式CBA 》
组织变革是组织转变与员工的改变的平衡过程
组织变革要融入日常的人力资源管理工作中
5.推进变革的基本流程与方法
推进变革的基本流程、模式与方法
变革三部曲与成功变革的八要素
以《SP-GAME》为基本框架系统考虑
促成变革成功的关键因素和步骤提示问题（举例）
推进组织变革工具与需要注意的问题
6.组织变革案例分析
GE变革的宏观框架与微观推动模式
国内某大型医药企业战略转型组织执行力提升
第五部分、提升管理者的组织领导力（1.5天）
1.中国企业对领导力的要求特点
1)竞争环境与领导力发展趋势
2)什么是企业的组织领导力？
3)为什么要提升组织领导力？
i. 组织阶段与领导力的基本要求
ii. 管理职责对高层领导力的要求
iii. 组织能力对领导力的基本要求
4)转型企业的领导力挑战与困惑
5)问题展示与研讨
2.中国企业“组织领导力”提升的关键
1)影响组织领导力提升的基本要素
i. 组织领导力关注的核心范畴与影响因素
ii. 提升“员工内在动力”关注的五个主题
iii. 提升“员工内在动力”的五种领导行为
iv. 提升“组织系统影响”的六个能力体系
v. 信任与“适应变化”是卓越领导力的基础
2)三维模型与组织领导力体系
3)明确组织领导力的标准与模式
4)案例分享：组织领导力提升需求分析
3.如何建立领导力提升的行为标准模式
1)组织领导力标准模式的来源
2) “组织领导力”标准模式的建立流程
3)“组织领导力”行为标准模式的分解
4)案例分享：建立集团的领导力提升目标
5)变革期间如何提升领导力标准的认同度
6)案例分享
4.建立领导力提升的责任体系与组织环境
1)领导力各模块的提升流程与角色责任
2)系统规划组织领导力的提升与发展
3)建立持续提升组织领导力的文化与机制
4)构建企业的组织领导力发展平台
5)案例分享、问题讨论
【讲师介绍】
组织执行力与组织变革实战教练
曾服务于丰田、戴尔等中外合资独资企业和华为、中望、汇仁等高科技企业，从事工厂管理、营销管理、经营运作、人力资源、企业文化和组织变革管理工作。主持多个企业战略性人力资源管理体系、企业文化转型和建设体系建设、领导力提升与转型、企业并购、企业转型变革管理项目，有着丰富的管理实操经验和管理咨询成功案例经验。
融合日资企业流程改善、全员参与、成本控制与美资企业目标管理、价值管理、现代人力资源管理方法，针对国内企业执行力、战略转型、组织变革的系统问题，建立提升组织能力的涡轮驱动模式和《SP-GAME》系统，为企业提供将组织能力建设、组织系统变革、企业文化转型和组织领导力提升，与企业人力资源管理实践有效对接的流程化方法与实践教练。
服务业务专长：
1、组织效能、组织能力系统诊断
根据组织能力涡轮驱动模式，运用组织能力《SP-GAME》系统，对影响企业组织执行力、组织效能的战略目标体系、流程责任体系、文化理念体系、人力资源体系、领导力体系等内容作系统、协同的诊断，为促进管理系统与员工行为的有效协同、提升组织精准运作能力提供改进依据、解决方案。
2、企业文化与HR管理实践有效融合
从提升组织能力、落实战略定位的角度，运用《SP-GAME》系统工具，审计、规划文化建设体系，使文化建设与转型融入流程运作体系、绩效管理体系、员工能力发展体系、薪酬激励体系、领导力建设体系，将企业文化建设转化为可操作的日常管理活动。
3、战略KPI、流程体系与HR体系有效融合
运用《SP-GAME》系统工具，将业务模式、价值链关键要素、KPI、关键流程的要求与企业人力管理体系与实践融合，包括部门价值定位、职位价值体系、绩效管理体系、员工能力体系、企业培训体系、接班人计划体系等，提升HR管理的战略导向、组织能力导向性、业务促进导向作用。
4、组织领导力提升与推动组织转型变革
运用涡轮驱动模式、《SP-GAME》系统及行为变革的CBA模式，从战略转型、组织变革、企业文化转型的角度，诊断、确认企业转型变革对管理团队领导力的要求。从领导力提升的“四个层面”提供系统解决方案，辅导企业通过提升转型领导力推动转型变革，快速提升变革期间的组织执行力。
5、人力资源团队建设与管理者发展教练
结合自身管理实践和咨询辅导的成功经验，帮助企业快速建立、发展专业人力资源管理团队。通过教练式、长期辅导式顾问服务，为企业组建、培养人力资源专业团队提供实用有效的发展支持，为高层业务骨干向人力资源管理者成功转型，为中层人力资源经理向人力资源总监的转变和提升，提供实用、有效的教练支持服务。
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