厂商携手同行-共创财富之道

庄敬老师（2天）

课程提纲

生产厂家需要将产品销售给更多的用户，但是销售渠道的建立是关键，现代社会竞争激烈，同质化产品众多，销售渠道建立和维护极为关键，“好酒也怕巷子深”。建立优良广泛的销售渠道，不仅仅是多销售产品的需要，更是建立品牌形象，得到品牌溢价的需要。对于没有研发制造能力的商家，选择好优质的厂家也是非常重要。有了良好品牌的影响力，厂家的有力支持，才能在自己的区域打开一片天地，利用人家的品牌赚自己的钱。不是谁都有know-how，也不是谁都有所有区域的客户群体的，所谓取长补短，各取所需，互补双赢才是最佳效率体现。

课程背景：本课程运用渠道销售模式的基本原理，讲解生产厂家建立品牌形象，建立销售渠道，管理销售渠道的方法，同时传授商家如何选择有潜力，有未来的厂家，如何做好自身定位，品牌定位，目标市场的开发管理等方法

课程收益

1.渠道销售模式的本质和基本道理

2.建设销售渠道的基本流程和必要的软硬件

3.设立销售渠道的经验和教训

4.渠道发展壮大的方法和手段

5.管理渠道使其良性成长的方法

6.厂家与渠道在市场中的定位和分工

7.终端用户和终端市场开发的手段

8.优胜劣汰的方式方法

课程对象：生产厂家总经理、销售总监、运营总监、区域总监、培训总监、销售经理、运营经理、区域经理、培训经理、中高层主管等

课程大纲

第一部分 品牌厂家篇

品牌是经营的终极目标之一，做好品牌如同栽好一棵梧桐树，不愁没有金凤凰

第一单元 品牌，品牌，品牌-重要的事说三遍

1.品牌建设是企业最终的目标，一切经营活动的前提和目标是不断的推高品牌知名度

2.品牌建立后的溢价效应，所有知名品牌都会是市场中高收益的保证

案例：可口可乐的虚拟品牌故事引发广泛关注导致品牌知名度迅速提高

3.建设品牌首先要做好定位，定位目标市场

4.不同级别的市场可以采用多品牌定位战略

案例：汽车行业的多品牌定位策略

5.品牌建设的路线图，是稳扎稳打还是搏出位迅速出名

6.工业类品牌建设的高效方法

案例：某国外著名品牌的品牌策略解读分享

第二单元 产品品牌市场定位

1.产品线的安排是大而全还是少而精，哪个更好

2.产品从市场需求来，但是要高于市场要求

案例：在这个日新月异时代，一定要瞄准行业细分市场—IP公司PFP材料曾经独霸世界特殊市场的经验

3.用户其实不知道他自己的需求

4.对于产品相关的行业技术进步要随时关注

案例：汽车新款品牌上市的宣传套路

5.技术要跟上行业甚至要领先行业平均水平

6.市场接受度需要培养，振臂一呼响者云集是农民起义，不是商业行为

案例分享：2009年发布的前沿技术产品在5年后大卖

第二部分 渠道商家设立篇

万丈高楼平地起，其实地下的基础更重要，基础不牢，地动山摇

第一单元 销售渠道的设计和布局

1.代理商模式基础条件的设计

2.代理商资格的设定

案例：百年企业的代理商设立基础原则分享

3.代理商区域或行业的安排

4.代理商授权范围

5.代理协议的设计

6.代理协议的签署及真正加盟的条件要求

案例分享：百年国际品牌GRACO代理商协议内容分享，国内A股十年第一的东方雨虹合伙人协议分享

第二单元 代理商商务条款的设计

1.诚意的表现-首次订单的必要性和最低要求

2.年度业绩的要求

3.风险保证金的要求

案例：丑话说在前面，后面才能合作无间—挪威佐敦对发展代理商的要求之高，但是效果却出奇的好

4.回款是商业交易的完成标志，目前国内信用度不好如何处理

5.回款与授信的平衡

6.回款风险的控制保证措施

案例分享：某上市公司合伙人回款保证书条款的分享及分析

第三部分 渠道商家发展篇

管理出效益是真理，如何有效，高效管理是渠道销售的精髓

第一单元 代理商发展需要管理

1.年度业绩的协商与分解

2.每年增长率的协商与管理

案例：清晰的目标和落实措施很重要—某国际品牌对代理商的全面业绩规划和沟通分享

3.代理商公司业务拓展，库存，出货报告的要求

4.代理商公司业务架构的协商

案例：既然是伙伴，就不能存在欺瞒—某国内大型上市公司对代理商的库存监督方法

5.代理商公司销售，售后，市场人员的工作职能建议

6.代理商目前跟踪及未来已知项目的报备和准备

案例分享：利用现代通信手段及时对项目报备及管理

第二单元 代理商能力的提升

1.产品及应用技术要不断的培训，训练

2.对于新手要扶上马送一程

3.新产品的推广要采用更多的手段

案例：东方雨虹对合伙人的全方位技术培训阶段步骤分享

4.代理商都会有自身的地方人脉，但是缺乏正规的商务能力，对于高端的大客户会有短板

5.商务能力的培养是多方面的，需要外部专业人士的支持

6.品牌厂家需要安排专业人员带领代理商进步

案例分享：综合能力的提升造就区域最大的代理商的成长历程

第四部分 厂商携手共进篇

第一单元 品牌厂家对代理商的支持

第一章 对代理商支持服务功能

1.以服务代理商为中心建立职能部门

2.职能部门的分类，要做到事事有人管

3.建立服务代理商流程和反应机制，做到快速响应

4.做好数据统计，使代理商经营时时心中有数

第二章 品牌建设的持续加强

1.要不断强化品牌建设，与代理商一起在目标区域市场进行品牌建设

2.各种终端市场的促销和让利销售

3.参与行业活动，掌握话语权

案例分享：利用地方行业组织和半政府机构的市场策略

第二单元 厂商一起，并肩战斗

第一章 一起并肩战斗的重要性

1.一般来说代理商是相对弱小的，需要品牌厂商的支持

2.区域管理人员的重要性

3.特殊项目品牌厂商要冲在前面

第二章 一起战斗，结下战斗友谊

1.做生意要做成朋友

2.战友的友谊会比商业利益更加牢固

3.并肩战斗的感觉是最大力度的支持

案例分享：1.厂商一起，技术商务共举拿下中字头企业大单/2.厂家技术人员冲在第一线，赢得高端技术要求的项目

第五部分 厂家管理商家篇

第一单元 代理商竞争管理

第一章 代理商竞争管控的原则

1.尽量采用非独家代理商制度

2.代理商有良性竞争是好事，有竞争才有发展

3.恶性竞争必须严厉制止并且处理

4.协调中间商与代理商的利益分配

第二章 代理商竞争的管控方法

1.恶性低价竞争的管控方法

2.造谣，恶意中伤，互相拆台的管控方法

3.恶意抢单的管控方法

案例分享：某大品牌上海经销商暗中谋取大连代理商运作项目的处理案例

第二单元 代理商管理制度的建设

第一章 不好听的话事先说到位

1.要依靠但是不能依赖代理商

2.防止“客大欺店”现象发生

3.违规处罚制度必须预先建立好

第二章 治军要赏罚分明

1.对于做出成绩的代理商要大力褒奖，大力宣传

2.对于不服从管理的代理商的阶梯处理方法

3.如何管控代理商竞争而不挫伤其积极性

案例分享：严厉处罚违规代理商后反而赢得其尊重的典型案例

第六部分 厂家商家双向选择篇

第一单元 代理商发展的评估

第一章 合作有成功就有失败

1.任何商业合作都不可能100%成功

2.需要将有限的资源投入到潜力大的代理商身上

3.对于代理商未来发展潜质的评估非常重要

第二章 代理商评估的方法

1.代理商过去几年的业绩回顾

2.代理商公司领导人的个人综合能力评估

3.代理商公司所负责的市场现状的评估

案例分享：合作超过10年的代理商和平分手的前因后果

第二单元 优胜劣汰的必要性

第一章 为何要优胜劣汰

1.每个人都有天然的惰性

2.优胜劣汰是保持压力与动力的手段

3.优胜劣汰是自然界和商业社会的常态

第二章 优胜劣汰的方法

1.要评估代理商所处区域与市场的变化

2.评估代理商公司总体的发展趋势

3.设置具体优胜劣汰的规则制度使落后的代理商知难而退

案例分享：某上市企业设立优胜劣汰制度使销售额连年递增超过30%

庄敬老师

专注于渠道全盘管理

工业品渠道销售专家

21年渠道销售管理经验

国内顶尖渠道营销/营销管理大师

93年历史美资集团14年渠道销售经验

从一线做起，目前为大中国区销售总监

北京科技大学机械设计与制造本科毕业

北京对外经济与贸易大学商务英语专业

庄敬老师

1972年出生于北京，常住北京，今年47岁，目前为大中国区销售总监

工业品渠道销售专家，21年渠道销售经验，国内顶尖渠道营销/营销管理大师

北京科技大学机械设计与制造专业，北京对外经济与贸易大学商务英语专业，可英文授课

庄敬老师

1994-1998 世界五百强首都钢铁集团——技术员，工程师，车间副主任

1998-2000 北京瑞科喷涂与测控控股——工程技术部经理/兼销售经理

2000-2006 英国宾克斯集团北京代表处——销售部经理

2006-2008 美国固瑞克集团——区域销售经理

2008-2012 美国固瑞克集团——产品销售经理

2012-2017 美国固瑞克集团——中国区销售经理

2017-2019 美国固瑞克集团——大中国区销售总监

注：美国固瑞克集团成立于1926年，是世界流体处理设备领域世界第一品牌及最大集团公司，产品为生产制造业中广泛采用的工具类产品，参与的行业据公司统计多达355个。公司自成立起就采用全部分销商分销制，自身对终端用户不销售任何产品，已持续93年之久，目前为止在全球建立了40000余家专业经销商团队，遍布全球。美国固瑞克集团在渠道销售领域闻名于世，具有极其丰富/领先经验。2018年全球净销售额14.7亿美金，坏账率为0.04%。

美国固瑞克集团1992年进入中国大陆，27年从零经销商发展到目前的571家，遍布除了西藏以外的所有省份，业务规模达到了2018年的1.25亿美金（美国工厂出货价格，不含任何税收及运费等），货款回收率99.9%，销售人员总量仅为57人（截止2019年5月）

庄敬老师，2006年加入美国固瑞克集团，从区域销售经理做起，目前是大中国区最高销售领导人，对美国固瑞克集团公司的整个渠道销售管理模式了解指掌，主要分为两大部分，渠道管理/渠道基层实战。渠道管理包括为整体公司产品进行渠道销售的框架设计，市场定位，销售策略制定，区域划分管理，整体市场竞争管控，渠道销售人员管理制度设计，渠道销售辅助部门安排与销售部门的协调，针对的是公司管理层对公司产品渠道销售的整体设计与管理层面；渠道基层实战包括区域市场的进入与熟悉，区域市场的整体调研及目标设定，区域市场的同业竞争应对，区域市场内经销商的竞争管理，区域市场发展规划，为一线渠道销售人员订制实战手册等。

主讲课程

《渠道建设与大客户管理》《销售渠道运营与大客户开发》《高效销售渠道管理》《渠道建设与维护》《市场开发与经销商管理》《经销商督导特训营》《经销商管理之道》《打造王牌经销商团队》《厂商携手同行-共创财富之路》《经销商运营标准与复制》《经销商做大做强密码解析》《连锁经营管理》《加盟商经营管理》