研发人员绩效考核与激励

刘俊锋（2天）

课程背景

企业产品研发能力的竞争，实际上是产品研发人员的竞争。研发人员绩效考核与激励这把双刃剑，对企业研发团队的稳定以及研发能力的稳步提升，起着非常大的作用。

企业绩效管理常见的问题有哪些？研发人员的绩效考核应该掌握哪些基础知识？绩效管理理论如何与研发实际工作有效结合？如何建立高效的研发人员绩效管理流程？研发绩效管理前需要哪些准备？如何确定研发的绩效目标？如何在研发绩效执行和辅导中对研发人员进行激励？如何进行研发人员的绩效考核？如何根据研发绩效结果改进下一周期的研发绩效？如何应用研发绩效结果进行研发人员的激励？

上述种种问题，集中体现了研发团队和研发人员的绩效管理问题，这是大多数企业研发管理落后、产品研发能力不强的根本原因。

课程目标

1.绩效管理基础知识

2.绩效管理和研发工作的结合

3.如何建立研发绩效管理流程

4.研发绩效管理前的准备工作

5.如何进行研发绩效的目标确定

6.研发人员绩效目标执行与辅导

7.分层分级的研发人员绩效考核

8.研发绩效结果与研发人员激励

课程对象：企业总经理、副总经理、市场总监、产品企划经理、产品经理、研发总监、项目经理、研发骨干、采购总监、品质总监等相关部门负责人

课程大纲

第一单元 绩效管理基础知识

1.绩效相关知识

1.1绩效的定义和历史

1.2绩效的分类

（个人绩效/团队绩效/任务绩效/周边绩效/衡量绩效的三原则/提高团队绩效的七步法）

1.3影响绩效的因素（陈述性知识/程序性知识/工作动力）

2.绩效考核相关知识

2.1绩效考核的定义和重点

2.2绩效考核的量化方法（时间/质量/成本/结果/过程）

2.3绩效考核的双刃剑作用

2.4从绩效考核到绩效管理

3.绩效管理相关知识

3.1绩效管理的定义、目的

3.2绩效管理要解决的问题

3.3绩效管理成功实施的表现

3.4绩效管理的11种常见问题

3.5实施绩效管理的前提和基础

3.6绩效管理体系（绩效计划/绩效实施/绩效考核/绩效结果激励及改进）

【课题演练】绩效考核的量化方法

【案例分析】知名公司的绩效考核（IBM/惠普/通用/索尼）

【研发实战技法】绩效考核指标的SMART原则

第二单元 绩效管理与研发工作的结合

1.研发工作的特点

2.研发人员的特点

3.研发的人力资源构成

4.研发的任职资格管理

5.研发绩效管理的特点

6.研发绩效管理的基本原则

7.各级管理者在研发绩效管理中的责任

8.研发流程、项目管理和研发绩效管理的关系

【课题演练】绩效考核的量化方法

【案例分析】知名公司的绩效考核（IBM/惠普/通用/索尼）

【研发实战技法】绩效考核指标的SMART原则

第三单元 如何建立研发绩效管理流程

1.研发绩效管理流程要考虑的要素

（绩效考核和绩效管理的区分/团队绩效和个人绩效的区分/规划、预研、开发和维护人员绩效的区分/老产品毛利率提升/新产品技术开发/任职资格/领军人物创新性预研）

2.谨防研发绩效管理流程中的陷阱（忽略研发工作特点/忽视个人目标/绩效考核和绩效管理不分/研发人员需求的多样性/指标过多重点指标不明确）

3.研发绩效管理流程的5大理念（目标协同/持续沟通/全程激励/重点改进/适度量化）

4.研发绩效管理流程的6大角色（员工/直接上级/相关主管/上上级/绩效相关人/人力资源）

5.研发绩效管理流程的4个阶段

（研发绩效的目标确定/研发绩效的执行与辅导/研发绩效的考核/绩效结果激励与改进）

【课题演练】研发绩效管理流程要考虑的要素

【案例分析】国内某上市公司的研发绩效管理流程

【研发实战技法】研发绩效流程阶段和对应角色的关系

第四单元 研发绩效管理前的准备工作

1.研发团队职能设计（实施项目规划/新产品预研/新产品开发/老产品改善/生产技术支持/技术降成本/研发成果管理/研发费用管理/研发人员管理/技术文档管理）

2.研发团队的组织架构

1.1研发团队的规模评估（企业销售额评估法）

1.2高效的研发组织构架（主力技术人员：技术开发和预研、新产品开发、老产品维护及改良、外观设计、电控设计，协助性技术人员：图文档管理、认证专利及政府项目、产品测试及样机打样协助、模具和包装设计）

1.3研发团队的组建（技术人员招聘的注意事项/面试技术人员的方法技巧/技术人员的入职培训/技术人员的试用管理）

3.研发的岗位职责和任职资格

（研发总监的岗位职责和任职资格/研发经理的岗位职责和任职资格/研发主管的岗位职责和任职资格/研发工程师的岗位职责和任职资格/其他人员的岗位职责和任职资格）

【课题演练】研发团队的职能设计

【案例分析】国内某上市公司的研发组织架构

【研发实战技法】研发的岗位职责和任职资格

第五单元 如何进行研发绩效的目标确定

1.研发绩效管理的5种手段（KPI/KCP/PBC/任职资格/行为准则）

2.绩效考核指标的SMART原则

3.研发团队的KPI指标库

3.1研发团队的目标（提高新产品的收入/提高老产品的利润/降低研发成本/提高共享和CBB/提高客户满意度/提高员工满意度和任职资格）

3.2产品开发的KPI财务指标（新产品销售收入及增长率/新产品的净利润及增长率/人均研发收入及人均利润/产品线毛利率/研发费用等等）

3.3产品开发的KPI非财务指标

（新产品市场份额/产品开发周期/专利申请/客户问题及时解决率/产品成熟度/产品销售工具包完善/客户满意和产品质量/技术售后服务程度/产品计划完成率等等）

3.4产品预研的KPI指标（预研成果产品化的比例/预研技术水平先进度/对国内外标准的影响度/专利申请/项目计划完成率/技术成果利用率等等）

3.5制定团队KPI的注意事项

4.研发团队的个人绩效指标

4.1高层管理人员的个人绩效指标（总监/总工/经理/主管等：KPI、KCP、任职资格）

4.2高级产品开发人员（项目组长/工程师：KPI、KCP、PBC任职资格）

4.3产品技术预研人员(工程师等：任职资格/KCP/PBC)

4.4初级产品开发人员（助理工程师/技术员/职能人员：行为准则/任职资格/PBC）

4.5制定研发个人指标的注意事项

（组织绩效分解到个人/员工参与绩效目标制定/上下级达成共识）

【课题演练】研发绩效管理的5种手段

【案例分析】国内某上市公司的研发团队绩效指标

【研发实战技法】研发团队个人指标制定的注意事项

第六单元 研发人员绩效目标执行与辅导

1.绩效执行与辅导的重要性

2.绩效执行与辅导的方法工具

2.1阶段性回顾（一对一当面交流/书面报告/会议）

2.2绩效问题的诊断解决（是否掌握相应的知识？是否具有相应的经验和技能？是否有足够的意愿和信心？是否存在员工不能控制的外部障碍？）

2.3临时任务导致的计划变更

2.4绩效执行和辅导中实现对员工的激励（员工个人能力/任职资格的提升）

2.5绩效执行和辅导中的SSC

3.绩效执行与辅导的沟通技巧

3.1尊重员工（多强调员工的重要性/目标分解到人/为员工发展提供平台和支持）

3.2多做交流（沟通中解决绩效问题/相互信任/相互激励/全程介入/全程监控/事前沟通/事中沟通/事后沟通）

3.3善作服务（为员工提供工作便利/员工培训/物质条件的提供/精神条件的提供）

3.4恩威并施（施恩与示威/人性化制度/自己的管理风格）

3.5适度放权（员工工作范围内的决策权/适度放权/放权三原则：针对性/培训/时效性）

3.6不吝表扬（表扬的目的：体现对员工的尊重和肯定/准确性/及时性/体现对员工尊重和肯定的4个技巧）

【课题演练】绩效执行与辅导的方法工具

【案例分析】华为绩效执行与辅导的走动管理

【研发实战技法】绩效执行与辅导的沟通技巧

第七单元 分层分级的研发人员绩效考核

1.绩效考核前的准备

1.1研发绩效考核的原则

（目的：为下一个周期的绩效提升做准备/方法：对事不对人/结果：不惊讶原则）

1.2研发绩效考核的分级（卓越A/合格B/待改进C/周期性提升）

2.绩效考核数据的收集

3.绩效考核的三个阶段（员工自评/主管评价/绩效沟通）

4.分层分级分类的研发绩效考核

4.1研发高层的述职管理

4.2研发中层的绩效考核

4.3研发工程师的绩效考核

4.4如何进行任职资格考核

4.5如何进行行为准则考核

4.6如何进行PBC绩效考核

【课题演练】绩效考核前的准备

【案例分析】华为的研发绩效考核沟通

【研发实战技法】不同级别的研发人员绩效考核

第八单元 绩效结果应用与研发人员激励

1.研发绩效应用常见的问题

2.如何利用绩效考核结果确定绩效改进目标

3.研发人员常用的激励方式

4.研发绩效和物质激励（工资、月度/季度奖金、年终奖、项目奖、股权）

5.研发绩效和非物质激励（任职资格/职位晋升/学习机会/轮换机会/培训机会/考察机会）

【课题演练】利用绩效结果确定绩效改进目标

【案例分析】国内某上市公司的绩效结果应用

【研发实战技法】研发绩效对研发人员的激励

刘俊锋：产品研发项目管理

新产品研发管理/咨询师

技术研发系统实战者

研发团队建设及优化

平台式技术研发管理

产品管理/研发项目管理

研发管理/研发团队管理

华东理工大学机械工程及其自动化专业

教育经历

刘俊锋老师，1976年出生于河南平顶山，43岁，常住广东珠海，华东理工大学（211工程、985工程优势学科创新平台）机械工程及其自动化专业，高级项目管理师、高级培训师。

工作经历

2017年至今 珠海XX控制器科技 副总经理（兼管产品研发技术）

2014—2017 珠海双喜电器股份集团（珠海市著名上市集团企业，60多年的老品牌）——集团研发中心总监，高级培训师

2004—2014 德豪润达电器股份集团（2004年深交所上市，下属公司10余家，员工两万多、珠海最大民营企业）——研究所开发部主管、技术研发中心部长、高级项目管理师

2000—2004 世界500强华为集团 研发部项目开发工程师

老师优势

刘俊锋老师有着丰富的产品研发管理理论和精湛的产品研发专业知识，并在三家国内大型上市集团公司有着大量的实战工作经验，在德豪润达集团、珠海XX电器集团推行平台式研发技术管理，帮助企业完成研发能力的转型和提升。

刘俊锋老师在研发团队建设及优化、平台式研发技术管理、进度质量及成本管理方面有着丰富的实战经验。

培训课题

产品/研发/项目管理：《从市场需求到产品规划》《IPD-构建高效的产品管理体系》《IPD-构建高效的产品研发管理体系》《精益研发体系管理实战》《研发管理与技术团队建设》《DFMEA-设计潜在失效模式及后果分析》《研发人员绩效考核与激励》《研发项目管理实战》《研发项目管理核心技能修炼》《研发多项目管理实战》《工程施工项目管理实战》《项目管理实战》《成功塑造卓越产品经理》《成功塑造卓越项目经理》《价值工程及产品研发成本控制》《研发标准化建设》《产品研发可靠性管理》《产品需求分析与需求管理》《工业4.0时代研发创新管理如何突围》

技术管理：《从技术走向管理》《电子设备的可靠性设计》《塑胶件结构设计与制造》《面向可制造性及装配的设计DFX》《流程优化-流程再造（BPR）》

辅导项目

刘俊锋老师先后为十几家企业做了产品技术研发及管理方面的咨询和辅导，解决了企业在产品研发方面存在的一些核心问题。

授课风格

刘俊锋老师从事产品技术研发及管理工作19年，善于总结工作中遇到的问题点和解决方案，课程以企业存在的实际问题为出发点，通过系统思维，制定符合企业实际状况的解决方案，注重从实际中来、落实到实际中去的授课理念。

授课特色

刘俊锋老师注重授课互动性，重视具体案例讲解，讲课严谨而不失趣味。重视研发的系统思维在实际研发中的落地，能够根据企业研发实际情况，针对性进行课程二次开发，能够引导学员结合工作中的具体事例进行学习、思考与分析，使学员带着问题来、兴高采烈学、带着收获走，较快达到授课目的。