企业高层管理者、企业项目总监、高级项目经理

第一部分认识项目与项目化管理

本部分解决问题

改变传统对项目管理使用领域局限性的认识，从项目管理导入项目化管理。并通过国内外项目化实践的对标案例理解项目化管理的效用与必然趋势。本部分辅以通过多元化的素材，包括案例、视频材料等让学员对项目管理有个最直观的认识。

1.企业项目执行中的四大问题

2.项目管理的目的

工作可行性提升

工作效率提高

工作稳定性加强

3.项目管理的思想发展与历史

事件管理、重点事件管理、项目管理、全面项目化管理

分享：从《越狱》理解项目关注目标、过程、风险、人、资源等；

分享：红绿交通灯系统与管理模式

4.认识项目管理与项目化管理

分享：国内外著名企业的项目化管理应用

案例：营销经理的项目化

4.1项目管理水平的三个层次：项目管理、项目群管理、项目化管理

4.2多项目管理与企业项目化管理的关注点差异分析

讨论：传统经营思维与项目化思维的差异？

过去我们习惯于把为实现年度战略目标需要做的繁杂工作，分解到各个职能部门，由职能

部门负责去组织完成。只有少数的重要工作，由职能部门承担难以推动，比如新业务筹备、新业务推

广等工作，纳入项目管理。而正确的项目化思维应该是？

4.3企业项目化管理的组织设计与分类管理

企业项目管理委员会

项目管理办公室

企业项目管理的三个级别

企业项目化管理的组织形式

4.4企业项目化管理的运作程序

讨论：每年的经营计划与分解模式？

4.5企业项目化的四步骤：四个项目化

年度经营计划项目化

工作职责项目化

薪酬奖金项目化

工作流程项目化

第二部分项目化管理的前提：项目规划与立项

本部分解决问题

企业有很多的项目在同时运作，往往容易忽略两点问题：一是项目的产生来源，项目凭什么产生？各个部门之间在项目上是什么样的关系？二是项目的目标与立项，往往项目一多，就轻视了项目目标的限定与立项工作，一昧执行，最后往往导致项目的拖延或失败。

因此，通过此部分的培训，帮助学员建立项目产生及目标制定、立项工作等方面的科学模式，从而让各项工作的项目化操作更加规范，提升项目的可行性、稳定性和工作效率。

1.事件结构模型建立以市场为导向的企业经营项目计划机制

事件结构模型（系统、计划、项目、任务、活动）

落实企业战略到项目计划产生（OGSM规划）

企业实施全面项目化管理的核心模型：年度经营计划3A模式助力OGSM

练习：结合本身工作，制定公司发展OGSM，并由此进行年度基本项目设定

分享：某大区总监的年度项目立项计划

2.提升类项目设立模式Benchmarking

分享：Xerox公司标杆分析

利用benchmarking的主要步骤进行提升项目设立

练习：设立各项工作的标杆对象及目标

3.项目选择评估与项目立项

3.1项目选择评估的几种方法：综合因素评分法、决策树法及权重设置AHP

3.2项目立项过程

3.3项目目标制定原则

第三部分项目化管理的计划制定

1．项目干系人计划

分享：EAP员工援助计划

2.项目范围计划有效的项目分解结构WBS

练习：根据OGSM选择一个项目进行WBS撰写

3.项目资源、工期、成本计划

互动：回顾以往的项目，从三项约束条件来考虑是否成功？

资源类型与考虑要素项目成本的估算模式

工期估算（PERT法则）

4.利用工作任务排序与项目关键路径来优化工作协调

任务排序方法、技巧、工具

根据WBS制作路径图

寻找关键路径与里程碑

任务进度：将关键路径图转换为甘特图

练习：选择工作项目进行路径图制作

5.项目风险计划与沟通计划

项目风险计划（识别风险、评估风险、制定响应计划）

案例：项目风险管理表

分享：某国际著名企业的风险控制SOP

练习：讨论工作项目可能存在的风险点

6．项目沟通计划

案例：制定项目沟通计划表

7．用单页报告进行项目分析与计划制定

7.1单页项目管理报告的构成与展现

7.2制作单页项目管理报告的步骤

第四部分项目的执行与控制

本部分解决问题

在第三部分计划制定之后，导入项目的执行与控制。通过案例与演练，让员工充分体验沟通的技巧，包括沟通与反馈的汉堡原则、BEST反馈等方法，并意识到沟通的影响因素很多，需要在跨部门及本部门沟通种多使用可视化的沟通工具。另外，强化员工对项目的各个环节的监控方法及项目收尾总结技能。

1.项目沟通实施

项目沟通要点

有效会议沟通的关键要素

2.项目监控

监控要点

项目监控的方法与工具

案例：根据项目计划进度表进行监控

实施监控过程中发现进度滞后可采取的方法

3.项目变更管理

项目变更源头与流程

练习：讨论我们工作项目中发生过的项目变更情况

典型的变更管理过程

4.项目收尾

项目收尾阶段评估与验收

项目总结与文件归档

5.建立以SOP为核心的项目化管理

分享：《集结号》中情景的项目管理失败？

问题与讨论

教育背景

上海交通大学MBA

职业背景

厦门大学管理学院EDP特邀讲师

曾任职于华为等知名企业，担任研发中心产品经理，项目经理，市场部经理、市场财经部经理，后进入国内外著名管理咨询机构历任项目总监、高级合伙人等

胡老师创立与改进数十套操作管理模型，从战略目标制定到具体任务分解，从具体工作评判标准到工作与员工薪酬匹配，从一项具体工作的流程规范到将工作固化为操作手册，将企业管理日常工作从原来的粗犷型、人为标准型提升到精细化、系统化的层面上，使企业的发展与经营工作纳入到系统保障这一全球公认的发展轨道上来。

主讲课程

《全面项目化管理》、《消费者行为学与营销策略》、《有效的问题分析与解决》、《有效制定年度经营计划》、《移动公司市场经营分析与营销策划》、《通信行业新业务开发与需求研究》、《非HR的人力资源管理》、《大订单销售流程项目化与销售技能》、《企业量化培训体系建立》、《目标管理与绩效考核》、《量化执行力体系》、《市场调研与营销决策》、《品牌塑造与量化管理》、《顾问式销售》等，课程均紧密结合企业实际，大大增强培训的实效性。

典型客户

中国电信、中国银行、三九药业、南京菲亚特、中国石油、中兴通讯、圣戈班、徐工机械、北汽福田、可口可乐、上海大众汽车在内的千余家企业