中高层营销管理人员、业务运营与后台支撑人员、市场策划组织者、企划部管理人员

第一部分新业务上市概念与现状

讨论：某运营商拥有上千种业务，为什么还是感慨缺乏新业务？

回顾：一个小小的需求带动了电信业的发展学校与电话卡

思考：3G业务中的BABYONLINE业务为什么一推出就广受欢迎？

1.什么是新业务

相对已有品牌业务的四种新业务类别

新品牌新业务

新品牌同类业务

2.新业务上市在企业发展中的位置

3.新业务开发面临主要问题

4.新产品成功有关的因素

第二部分新业务开发与规划思想

分享：为什么某运营商集团客户市场部想开发某新业务如此难？

1.新业务开发模式与原则

1.1常见的新业务开发模式

1.2新业务开发的原则

2.有效制定新业务规划的模型：OGSM

案例：某运营商某业务发展OGSM

3.新业务开发的基本程序

4.新业务开发流程中的建议

5.新业务上市的三阶段

第三部分新业务上市规划详解

讨论：新产品的核心是什么？

分享：为什么某产品功能很好，但就是不能吸引消费者购买？

1.第一阶段移动业务机会识别与市场定义

1.1确定新业务目标市场及其操作步骤

1.2基于移动业务客户需求研究的市场细分

1.2.1需求管理贯穿企业发展流程图

1.2.2需求的定义与分级

什么是消费者需求？

需求的三个层次？

示例：

1.2.3消费者需求库的制定

需求库制定要点

具体需求的整理

案例：某移动业务市场消费者需求库整理

1.2.4获得移动业务客户需求的定性研究注意点

以消费者消费全流程概念开发研究大纲

样本数量及条件的制定；

定性访谈技巧：laddering追问法；

客户需求的提炼与需求库；

1.2.5量化研究需求，引导业务开发方向

定量研究数据分析

以因子分析确定需求类别

以因子聚类分析确定目标市场

根据目标市场进行业务开发或升级的需求分析模型

根据需求开发的两维模型确定业务升级或新业务开发的方向及组合：

业务功能或服务可选区间

业务功能或服务必备区间

业务功能或服务创新区间

业务功能或服务抛弃区间

1.3新业务开发可行性与品类发展预设

新业务开发可行性评估；

品类发展预设；

示例：某移动运营商新业务品类发展规划预设图

2.第二阶段移动业务概念开发

2.1概念的要素；

2.2概念与核心利益；

2.3概念的开发过程；

示例：移动办公室、移动总机的概念卡更新

2.4概念的确认与市场预测

3.第三阶段业务产品复合体的开发

3.1业务产品复合体的开发过程

3.2业务产品复合体的科学研究方法

4.第四阶段新业务上市后综合跟踪与测试

示例：某移动运营商产品系列及开发流程

分析：如何通过业务品牌综合诊断营销策略

结束提问与解答

教育背景

上海交通大学MBA

职业背景

厦门大学管理学院EDP特邀讲师

曾任职于华为等知名企业，担任研发中心产品经理，项目经理，市场部经理、市场财经部经理，后进入国内外著名管理咨询机构历任项目总监、高级合伙人等

胡老师创立与改进数十套操作管理模型，从战略目标制定到具体任务分解，从具体工作评判标准到工作与员工薪酬匹配，从一项具体工作的流程规范到将工作固化为操作手册，将企业管理日常工作从原来的粗犷型、人为标准型提升到精细化、系统化的层面上，使企业的发展与经营工作纳入到系统保障这一全球公认的发展轨道上来。

主讲课程

《全面项目化管理》、《消费者行为学与营销策略》、《有效的问题分析与解决》、《有效制定年度经营计划》、《移动公司市场经营分析与营销策划》、《通信行业新业务开发与需求研究》、《非HR的人力资源管理》、《大订单销售流程项目化与销售技能》、《企业量化培训体系建立》、《目标管理与绩效考核》、《量化执行力体系》、《市场调研与营销决策》、《品牌塑造与量化管理》、《顾问式销售》等，课程均紧密结合企业实际，大大增强培训的实效性。

典型客户

中国电信、中国银行、三九药业、南京菲亚特、中国石油、中兴通讯、圣戈班、徐工机械、北汽福田、可口可乐、上海大众汽车在内的千余家企业