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作者: 科尔尼咨询公司
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发布日期： 2008-03-01
美国汽车制造商将净现值视为生命线，却陷入短视的漩涡不能自拔；日韩汽车制造商凭借集体、节俭、机智和远见，地位得以加强并日益稳固；欧洲的汽车成熟而艺术，却因成本居高不下而步履维艰；新兴的中国和印度汽车制造商，又成为全球汽车市场的新生力量……21世纪的全球汽车企业排名中，文化因素或将成为致胜关键
上世纪后半叶，美国、欧洲、日本和韩国领先的汽车制造商均陷入困境。当日、韩汽车制造商凭借独特的文化认知及根植于悠久贸易关系的、对市场的深刻认识，牢牢抓住新兴市场的绝佳机会重新崛起时，美、欧原始设备制造商（OEM）却再度受挫。对比这些企业战略行为的文化决定因素我们发现：公司传统、社会和商业文化的本质差异，使每一家汽车制造商的计划和举措不尽相同。这些差异对公司的战略和行动造成了长远影响，最终决定着汽车行业世界排名及未来发展走势。
美国制造商：净现值专制
与亚洲的竞争对手相比，底特律三大汽车公司（通用汽车、福特和戴姆勒克莱斯勒）更偏重短期收益，导致了这三家公司的危机。在美国一代代汽车经理人心中，净现值最大化原则 根深蒂固，缔造了底特律无处不在且具有破坏性的文化和行为：
保持成本最低、风险最小。无论技术变革还是投资都需要资金，因此底特律的汽车制造商长期反对政府推行强制规定，包括：降低尾气排放、提升燃料经济性标准和改善汽车安全性。通常，底特律车型的使用周期较长，一旦需要更新，汽车制造商会依赖备用平台和传动装置来降低成本。底特律的汽车制造商最先推出换牌工程（badge-engineering），将平台共享延伸到多个知名度不佳的品牌，弥补产品系列的空白。在过去十年，根据净现值最大化原则，底特律为发展利润更大的卡车业务投入了大量资源，却忽视了日益陈旧的轿车产品线。
股东擅长个人回报最大化。净现值最大化原则使得利益相关方都能从企业谋求最大的利益。尽管底特律三大汽车公司的收入是行业标准的数倍之巨，但这些企业的领导者仍努力经营公司来提升个人回报——他们注重季度业绩，不断提高股价，以增加自己持有的股权价值。全美汽车工人联合会的工人在续签合同时也步步紧逼，要求提高工资，以及更稳定的工作保障。
白领和蓝领的高额报酬、福利和奖金，使底特律三大汽车公司的单位成本成为一项严重的不利因素。此外，底特律复杂的白领等级制度导致净现值最大化必须落实到部门层面（财务、产品开发、营销等），使各部门的工作安排常常互相冲突，甚至与公司的战略定位脱节。各利益相关方总是试图保护并巩固自己的利益，因此当他们移交职责时，公司早已处于竞争弱势。
对立的供应商关系。在净现值最大化原则下，美国汽车制造商和供应商的对抗近乎零和博弈，“少数派”（OEM）为了购买力和利益，与饥肠辘辘的“多数派”（供应商）互相较劲。结果，美国汽车制造商被长期贴上了“供应商最不喜欢的客户”的标签。
偏爱大想法。底特律汽车企业的高层管理者总是寻求提高股价的时髦“大想法”，并毫不犹豫地调配企业资源将其付诸实践。比如，在互联网繁荣时期，他们大笔投资于被财务咨询师认为能创造数十亿市场价值的B2B在线拍卖平台——E-GM和Covisint，然而现实却背道而驰，通用汽车不得不勾销近10亿美元的e-GM投资；通用汽车为实现规模扩张不断并购，最终对菲亚特的投资令其损失了几十亿美元；为了增加利润，福特公司大胆兼并了首席汽车集团旗下的各大品牌，然而，美洲虎利润的流失超越了沃尔沃和陆虎的收益，林肯这个“现金牛”也受到排挤。
爱好“兜圈子”。底特律的汽车制造商们喜欢大肆宣传。福特宣称2004年为其“汽车年”，但其推出的数款新车未能达到预定的销售目标。美国汽车制造商还善于“报喜不报忧”。他们鼓吹乙醇可以降低美国对石油的依赖，却对使用E85乙醇燃料汽车的实际燃油经济性比普通车型低25%～30%的事实只字不提。交付不及时和失信，成为汽车制造商与消费者之间的信任鸿沟，消费者将心生厌恶而不再购买。
美国是汽车普及运动的先锋，上世纪80年代到90年代，美国汽车制造商从净现值的角度成功实现了优化策略，其OEM在整个1980年代享有巨大的规模优势。然而，随着时间流逝，关注短期的策略削弱了他们的地位，不断拉大他们与竞争对手之间的差距。他们发现，自己站在了净现值公式的末端（见图1）。
图1 通用汽车和福特的股价
（2000～2007年，对分红和配股进行调整后）
日本制造商：集体至上
日本的汽车产业建立在一个曾经贫穷国家的传统价值观上，国家灵魂的三大要素塑造了日本汽车制造商的业务模式：
• 相信集体的力量远高于任何个人且更为重要；
• 付出一生来完善特定工艺或技能是一项高尚且有价值的使命；
• 无论是资源丰富的繁荣时代还是萧条时期，节俭始终受到日本人的推崇。
日本汽车公司高管将自己定义为企业的“监管人”。受到国家对节省和低利率偏好的影响，每一代管理层都采取长远视角，力图不断壮大企业，提高其战略地位。这种集体至上的原则在日本著名的协商管理和社会化进程中比比皆是。然而，协商管理也有其不足之处，如果允许协商管理取代有效的公司领导和个人问责，会导致不经限制地扩张产品和生产平台，不断追求利润丰厚的汽车项目和其他重大投资项目。上世纪90年代，日产和马自达就犯了这样的错误：集体风险超出掌控范围，进入了恶性循环。庆幸的是，日本汽车公司从中吸取了教训，引入西方的财务规定，有助于大多数汽车制造商衡量财务的稳定性。
日本技术工人的传统观点认为，应将完善个人技能作为终身职业。在汽车制造中，由总工程师监督核心产品的开发过程，因此文化DNA对实现持续过程改进和保持机构连续性有显著影响，这有助于人们长远地看待问题。日本汽车生产商籍此取得一次次成功，并与众多供应商保持长期合作伙伴关系。
虽然自然资源匮乏、老龄化严重、人口规模萎缩，但日本汽车企业仍然在艰难中得以生存并发展，这使节俭与机智深深扎根于日本民族精神中。上世纪80年代末期，日元陡然升值激励日本汽车制造商重新审视他们的传统理念。他们为产品设计和工程、采购以及生产制定了新规范，从而恢复了盈利能力。
日本汽车制造商占16家世界顶级汽车生产商总市值的一半以上（见图2），日本的文化价值观进一步巩固了日本汽车制造商的优势地位，绝大多数日本OEM都为今后发展进行了明确定位，这有利于巩固其在21世纪汽车市场中的排名。
丰田。丰田是当前最具价值的汽车制造商，其核心原则包括：关注持续发展和成本工程，丰田生产体系，与供应商、分销商和其他利益相关方保持长期合作伙伴关系，引领混合动力和环保生产，对进入新市场或细分市场采取长远视角。这些原则加上日本民族的谦卑作风，有助于丰田继续领跑汽车行业。丰田的弱点很少，增加产量的同时保证质量，满足消费者追求个性车型的需求，使其在日本的分销渠道和产品线更为合理。
本田。本田关注“小巧精干”的理念，同时重视工程创新。这既是本田的优势，也是潜在弱点。本田的最佳定位是实用、小巧的中高端乘用车，如高产量的思域、雅阁、飞度及平台相关产品——装配有顶级传动系统、将精工细作与驾乘体验完美结合等。然而，持续的商业成功使本田的车型很难运用其他模板，如工程驱动的技术概念设计。本田“小巧精干”的DNA使其至今仍无法进入美国一些利润最丰厚的细分市场，如全尺寸卡车和配备V8引擎的奢华轿车；然而，随着中国和印度的汽车市场化推动全球能源价格的上扬，小巧的理念最终将给本田带来丰厚回报。
日产。在众多日本OEM中，日产是最具上升潜质的品牌。与本田力求小巧的理念相反，日产凭借时尚前卫的车型、聪明的平台战略，大胆挺进美国汽车市场中规模最大、利润最丰的细分市场——运动型轿车、大型卡车和运动型多用途车（SUV）。在成本方面，日产的成本工程技术和整体关键价值链流程的成熟度尚不及丰田和本田。但关键总部运营职能迁址，将给日产带来文化转变：从大城市理念（洛杉矶和东京）转变成更低调的价值观（田纳西和横滨）。
马自达、三菱、铃木、斯巴鲁和大发。日本的小型汽车制造商对行业合理化进行持续预测，利用一些新奇产品拓展汽车市场，为自身建立利基市场。其中一些OEM曾遭遇财务危机，但最终通过制定规范推动了汽车项目的盈利能力，重新崛起。依靠精简的组织结构和定位明确的中端产品，大多数公司最近已开始获利；但与日本三大汽车制造商相比，它们面临规模较小，资源匮乏的难题。加入联盟或依附强大汽车制造商，可能会为这些小型汽车制造商提供最佳保护，使他们有望在21世纪的汽车排名中占据一席之地。例如，大发和斯巴鲁/富士重工与丰田合并。在日本小型汽车制造商群体中，铃木可能是“最疯狂的一张牌”——其销量在日本汽车制造商中排第四，以资源丰富而闻名，崇尚节俭，产品开发步伐迅速，依靠广受欢迎的小型车在发达和发展中国家汽车市场站稳了脚跟。
日本的汽车制造商是真正的跨国企业：生产和设计运营部门遍布全球，拥有覆盖美国、欧洲、中国、东南亚和南亚、澳洲以及南非的强大供应链网络。他们在美国、中国和日本三大汽车市场上地位稳固，并不断努力争夺欧洲市场的份额。日本汽车制造商为规划和实施付出了多年努力，在美国和其他主要市场上，采购和生产战略已为他们盈利。凭借集体、节俭、机智和远见，日本OEM在21世纪汽车市场中的地位将得以加强并日益稳固。
欧洲制造商：因差异而生存
欧洲汽车制造商拥有一些扎根于文化的优势，其中最重要的是尊重工程、成就和可行性的古老传统。欧洲设计师受到深厚的艺术和文化传统的熏陶，将成熟的美学观融入到作品中，同时保留了各国的风格差异。工程师、设计师和技术工人共同创造了无与伦比的创新产品，从第一代宝马迷你、活力飞扬的菲亚特、风格超前的雪铁龙，到德国高速公路级轿车，以及意大利超级跑车等等。欧洲成为全球最重要的高档乘用车供应地区。二战后，欧洲汽车制造商更关注研发特色车型，不同 OEM体现了权衡性能/操控/驾乘的不同理念，同时将技术和“惊奇，愉悦”的特点相结合，从而确定细分市场和价格定位。
然而，在21世纪的汽车制造商排名中，欧洲的OEM并没有稳定的名次。受低利润小车型及欧洲代理商高成本和结构成本的拖累，欧洲OEM创造的利润水平很低，易受竞争对手影响，甚至微小的宏观经济变动也能令其陷入混乱。
随着收入水平的上升，中国对高档车的需求也与日俱增。一方面，欧洲汽车制造商产品平台和传动系统恰好符合中国新兴中产阶级的需求，在中国市场会有很大的发展空间；但另一方面，中国低成本、低价格的生产市场，对欧洲汽车制造商高成本的生产方式和运营环境带来了新挑战。大众、标致雪铁龙、宝马等是最先进入中国市场的欧洲汽车制造企业，尽管取得了一些成功，但仍有许多欧洲OEM在为了解中国市场而苦苦挣扎（见图3）。
图3 13家顶级汽车制造商在中国乘用车和小型商务车市场的规模比较（2002年和2006年）
（从左至右依次是：宝马、戴姆勒克莱斯勒、大众集团、菲亚特、标致雪铁龙、丰田、本田、日产、三菱、铃木、现代起亚、通用汽车、福特）
来源：汽车新闻（Automotive News）、J.D. Power Automotive Forecasting、渥德汽车报告（Ward's Automotive）。2006年数据为基于J.D. Power Automotive Forecasting 2006年第三季度预测的估计数据。
韩国制造商：行动，还是失败
韩国汽车行业的文化DNA要追溯到其第一、二代领导人，这些人深受农业社会的影响，朝鲜战争中的困苦铭刻在他们的集体意识中，民众时刻准备着团结一致——甚至可以为实现集体的安定和理想而牺牲自我。
1961年起，韩国政府颁布了一系列五年发展规划，制定了经济和货币政策，有效降低行业领军企业进入资本密集型产业的商业风险。于是，那些有坚定扩张信念的韩国财团纷纷将发展汽车业务作为最高战略目标。尽管国内需求有限，且来自成熟汽车制造商的海外竞争激烈，但他们最终生产出了优质乘用车，并贴上现代、起亚、大宇、双龙和三星的标牌。汽车公司高管们完全遵从财团董事长的指示，有时甚至盲目追随空想主义的价值破坏行为。例如大宇集团雇用美国大学生为其汽车进行市场宣传。与此同时，韩国劳工组织迅速发展，他们鼓动学生强烈抗议专治法规、要求提高工人工资、改善工作环境等。这使得自上世纪80年代末起，现代和其他汽车制造商的年度罢工几乎成为传统。
1997年亚洲金融危机成为韩国汽车制造业的转折点。政府开始改革国家的金融体系，不再为大公司提供长期融资。由于不少大公司依赖政府融资支持来向汽车或其他行业扩张。由于无法正常运营，也难以为巨额债务再融资，这些韩国财团被迫大规模重组，甚至破产。财团所有人不得不放弃对汽车制造业的野心。除了现代汽车，所有其他汽车公司都被迫易主或破产。
目前，现代和起亚代表着21世纪韩国汽车业自主发展的最佳方向。他们秉承韩国最深邃且最本质的文化DNA。在现代和起亚，从管理层到普通员工都不加质疑地接受并执行领导层的战略日程。在韩国财团的全盛时期，衡量成功的首要标准是实现所有的战略目标（包括增加销量、扩大市场份额、进行全球生产、拓展分销渠道），而盈利能力却成了次要因素。依靠这种单向思维模式，现代和起亚有望在未来几年不断加强其在汽车行业的重要地位。然而，这种优势也有潜在弱点——韩国商业领导的文化模式始终围绕缔造者的独裁。韩国的顶尖汽车制造商要想保持强劲的增长势头，不再重蹈21世纪初的覆辙，则必须认真思考领导层交接计划和过渡问题。
中国和印度制造商：新的帝国？
新兴的中、印汽车制造商在21世纪汽车行业中的位次尚不明朗。虽然中、印市场对本国制造商和跨国竞争对手都存在巨大的发展潜力，但要进入这两大众人觊觎的出口市场依然挑战重重：
BOX 中印汽车制造商的机遇和挑战
• 中印汽车制造商的竞争者们在价值链的各环节拥有很强的能力，已确立了在汽车行业价值/数量方面的地位。现代、起亚和日本汽车制造商（丰田、铃木和其他品牌）以及欧洲OEM（标致雪铁龙、大众奥迪集团旗下的斯柯达）为抢占市场针锋相对；
• 中、印汽车制造商将通过几代产品的研发，缩小与成熟OEM在设计、安全、尾气排放、技术和质量等方面的差距，达到发达市场的期望和要求；
• 低价本身并不是吸引发达市场富裕消费者的购买主张关键，消费者在每个价位上的选择众多，要克服消费者的疑虑，构建产品和品牌声誉，还需要几十年的时间。
在这场竞争中，文化因素将成为决定性因素。少数新兴市场的汽车制造商将在国内变革中幸存下来，并挺进世界市场。作为跨国OEM的关键合作伙伴以及巨大的中国市场的守护者，中国三大汽车生产商（一汽、东风汽车和上汽）将保持其重要地位。但官僚作风浓重的国企思维方式与日、韩汽车制造商形成了鲜明的文化反差（二战后，日、韩制造商依靠机智的策略、精简的组织结构和追求成功的信念在全球成功扩张）。在中国，由企业家驱动的二级汽车制造商如奇瑞、吉利或长城更有可能崛起。西方供应合同将帮助其提升质量，建立规模效应，了解西方市场。
印度本土汽车制造商要进入全球市场更艰难，因为印度汽车制造商的文化与中国三大汽车制造商的官僚作风十分相似；海外市场对于其仅有的小车型需求有限，进一步限制了印度OEM的发展；缺乏完善的供应商群体（中国汽车制造商依靠与跨国汽车制造商的合作伙伴关系建立了供应商群体），使印度OEM难以生产具有更好出口潜力的高档乘用车。
新游戏规则
21世纪，20家跨国OEM将展开激烈竞争。少数中、印汽车制造商也将加入这场鏖战。每一家汽车制造商都面临更多的市场机遇，他们必须理解自身以及竞争对手的优势、劣势和文化倾向，也必须遵守新战略游戏规则。
构建竞争文化。公司文化应使公司各个层面紧密围绕产品设计、生产以及分销定价准确、高品质、具备竞争差异的乘用车。如果股东周旋于多家公司且彼此分工不明，那就不适合采取这样的文化。
关注业务根基。要意识到高利润产品必须支撑公司的地位，金融服务和其他辅助业务线尽管有价值，却是次要的。产品规划要兼顾自然资源日益匮乏的现实，今后将继续应用近期研发的实用传动装置、减重和回收技术，同时关注下一代解决方案。
平衡财务法规和长期战略。能够在不同成熟期将各地区公司纳入全球业务组合进行管理，应首要考虑为有利可图的成熟公司及创造价值的长期战略措施提供适当融资，而不是对短期季度财报“润色”，也不是为提高管理层的股票期权而开展战略投机。依靠合理的判断制定业务决策，净现值只是其中一个因素而已。
向世界成本基准靠拢。中国作为重要的新兴汽车生产中心，不断推动汽车行业的成本基准，这不仅包括生产成本，也包括管理层/白领职员的薪酬和生产力。通过创新和消除浪费来实现持续成本削减必须成为公司的本能反应。无论是行业间还是公司内部，管理层薪酬的差异应趋于标准化，是普通员工平均工资的合理倍数，以求缩小管理者和员工之间“我们对抗他们”的文化差异，使双方能为实现公司使命而团结一致。
何处销售，即在何处生产。最具实力的汽车制造商将在销售市场所在地生产大部分产品。他们将继续调整价值链，使汽车制造能在各个地区有利可图，这能提供汇率避险，减少贸易摩擦，促进在关键市场的繁荣发展。
建立良好的供应商关系。供应商合作伙伴关系（与地区及全球合作伙伴共同开展几代车型的研发项目，建立某些关键技术和子系统的研发责任制，平衡价格和品质要求）将成为21世纪的准则。越来越多的汽车制造商在中国、东南亚和印度建立供应商基地，这将改变世界成本基准。因此，必须重新思考采购、产品设计和研发方案，从而有效利用新供应商的能力。
与政府和政策制定者保持良好关系并结盟。汽车制造商要与国家和地方政府在一系列问题上积极协作，包括汇率管理、关税及税收、员工健康、社会及退休福利、安全、尾气排放、回收和技术标准等，从而提升竞争实力，而不是将各种业务混为一团，企图推卸责任。 |
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