| 由于没有正确的危机应对原则，事态愈演愈烈，一直叱咤风云的 商界英雄，受困于危机。 那么在处理危机时，应该有遵从哪些原则呢？根据笔者多年 危机管理研究,本书创造性地提炼了“5Ｓ”原则，即速度第一原则（ＳＰＥＥＤ）、系统运行原则（ＳＹＳＴＥＭ）、承担责任原则（ＳＨＯＵＬＤＥＲ）、真诚沟通原则（ＳＩＮＣＥＲＩＴＹ）、权威证实原则（ＳＴＡＮＤＡＲＤ） 第一节：速度第一原则（SPEED） 公牛被老鼠咬了一口，非常疼痛。他一心想捉住老鼠，老鼠却早就安全地逃回到鼠洞中。 公牛便用角去撞那座墙，搞得精疲力尽，躺倒在洞边睡着了。老鼠偷偷地爬出洞口看了看，又轻轻地爬到公牛的胁部，再咬他一口，赶忙又逃回到洞里。 公牛醒来后，伤痕累累，却无计可施。老鼠却对着洞外说：“大人物不一定都能胜利。有些时候，微小低贱的东西更利害些。” 公牛虽然强大，但却因行动迟缓饱受老鼠的折磨。危机应对同样如此。如果你没有极快的反应速度，即使你有多强的实力，你都会招致灾难。 好事不出门，坏事行千里。在危机出现的最初12-24小时内，消息会象病毒一样，以裂变方式高速传播。而这时候，可靠的消息往往不多,充斥着谣言和猜测。公司的一举一动将是外界评判公司如何处理是这次危机的主要根据。媒体、公众及政府都密切注视公司发出的第一份声明。对于公司在处理危机方面的做法和立场，舆论赞成与否往往都会立刻见于传媒报道。 因此公司必须当机立断,快速反应，果决行动,与媒体和公众进行沟通,从而，迅速控制事态,否则会扩大突发危机的范围，甚至可能失去对全局的控制。危机发生后，能否首先控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，是处理危机的关键。 1993年7月，美国 百事可乐公司突然陷入一场灾难。美国的各个角落都在传说，在罐装 百事可乐内接连出现了注射器和针头。甚至有人活灵活现地描述针头如何刺破了 消费者的嘴唇。在艾滋病蔓延的美国，人们立刻把此事与传染艾滋病联系起来。一时间，许多超级市场把 百事可乐纷纷从货架上撤走。 百事可乐公司及时、迅速、果断地推出了一系列措施，一方面通过新闻界向投诉的 消费者道歉，并感谢她对 百事可乐的信任,还给予其一笔可观的奖金以示安慰,并邀请其到生产线上参观，使其确信 百事可乐质量可靠。另一方面 百事可乐公司不惜代价买下美国所有电视、广播公司的黄金时间和非黄金时间反复进行辟谣宣传，并播放 百事可乐罐装生产线和生产流程录像，使人们看到饮料注入之前，空罐个个口朝下、经过高温蒸汽和热水冲击消毒后便立即注入 百事可乐饮料，隋之封口，整个过程在数秒钟之内完成,使 消费者看到任何 雇员要在数秒钟之内将注射器和针头置于罐中都是不可能的. 随后 百事可乐公司通过与美国食品与药物管理局密切合作，由该局出面揭穿这是件诈骗案，政府部门主管官员和公司 领导人共同出现在电视荧屏上，事实得以澄清。 由于 百事可乐公司及时地把真相告知公众，其声誉很快地得到恢复，公众对其产品也就更加信赖, 百事可乐不仅没有在危机中毁灭,相反在危机中更得到了提升。 第二节：系统运行原则（ＳＹＳＴＥＭ） 一只鹿被猎狗追赶得，慌不择路跑进一个农家院子，恐惧不安地混在牛群里躲藏起来。一头牛好意地告诫他说：“在我们这里，当然你能躲过猎狗。但你在这里不一定是安全的。因为如果有人经过这里，你就等于是自投罗网。”这时，主人进来了，一边埋怨牛饲料分配得不好，一边走到草架旁大声说：“怎么搞的，只有这么一点点草料？牛栏垫的草也不够一半。”当他在牛栏里走来走去检查草料时，发现露出在草料上面的鹿角，于是把鹿杀掉了。 这个故事告诉我们，在逃避一种危险时，不要忽视另一种危险。在进行 危机管理时必须系统运作，绝不可顾此失彼。只有这样才能透过表面现象看本质，创造性地解决问题，化害为利。 危机的系统运作主要是做好以下几点： 1． 以冷对热、以静制动：危机会使人处于焦燥或恐惧之中。所以企业高层应以"冷"对"热"、以"静"制"动"，镇定自若，以减轻 企业员工的心理压力。 2． 统一观点，稳住阵脚：在企业内部迅速统一观点，对危机有清醒认识，从而稳住阵脚，万众一心，同仇敌忾。 3． 组建班子,专项负责：一般情况下， 危机公关小组的组成由企业的公关部成员和企业涉及危机的高层领导直接组成。这样，一方面是高效率的保证，另一方面是对外口径一致的保证，使公众对企业处理危机的诚意感到可以信赖。 4． 果断决策，迅速实施：由于危机瞬息万变，在危机决策时效性要求和信息匮乏条件下，任何模糊的决策都会产生严重的后果。所以必须最大限度地集中决策使用资源，迅速做出决策，系统部署，付诸实施。 5． 合纵连横，借助外力。当危机来临，应充分和政府部分、行业协会、同行企业及 新闻媒体充分配合，联手对付危机，在众人拾柴火焰高的同时，增强公信力、影响力。 6． 循序渐进，标本兼治：要真正彻底地消除危机，需要在控制事态后，及时准确地找到危机的症结，对症下药，谋求治"本"。如果仅仅停留在治标阶段,就会前功尽弃，甚至引发新的危机。 1984年12月3日深夜，从印度博帕尔一个地下储藏罐中泄漏出来一股有毒的气体，覆盖了周围25平方英里的土地。凌晨时，已有1200人死亡，20000人中毒。这种毒气是印度农民和果农所用杀虫剂的基本原料，由美国联合碳化物公司印度分公司的生产。新闻媒介的记者、环境组织的代表、政治家、毒气专家都迅速介入了这场灾难。有关博帕尔事故的报道在几小时里就出现在报纸的头版条。 美国联合碳化物公司总部得到消息后，立即向全世界各地的分公司发出指令，停止该种气体生产和运输，并于当天在总部所在地康涅狄克举行新闻发布会，并且派出一个由1名医生、4名技术人员组成的小组赴印度调查事故原因。第二天，公司 董事长沃伦·安德森冒着被逮捕的危险飞到了印度作第一手调查。 由于反应及时，联合碳化物公司逐步赢得了主动权。但是由于缺乏系统的 危机管理运作，联合碳化物公司的 管理人员对记者的提问和猜测莫衷一是。结果，不少记者在新闻稿里开始猜测有关事故的原因、工厂的安全保障情况、致命化学品是否能在人口密集地区进行生产、可能出现的大规模索赔以及公司应该承担的责任等等。这些猜测作为头条新闻广为传播，使联合碳化物公司付出了沉重的代价。 第三节：承担责任原则（SHOULDER THE MATTER） 北风对人们称赞太阳是万物之灵，一直愤愤不平，认为他自已才是这世界上最历害的。于是北风向太阳挑战：谁能使得行人脱下外衣，谁就是强者。比赛开始后，北风使出浑身解数，刺骨的寒风使行人紧紧裹住自己的衣服。风刮得越猛，行人衣服裹得越紧。最后北风不得不承认失败。而太阳却把温和的阳光洒向行人，行人慢慢地热起来，脱掉了外衣。 行人的外衣就是公众对企业的防卫心理。而北风和太阳则是企业使用的不同手段。记住：漫暖的太阳比凛冽的北风更能使公众脱下防卫的外衣。 危机发生后，公众会关心两方面的问题：一方面是利益的问题，利益是公众关注的焦点，因此无论谁是谁非，企业应该承担责任。即使受害者在事故发生中有一定责任，企业也不应首先追究其责任，否则会各执已见，加深矛盾，引起公众的反感，不利于问题的解决。另一方面是感情问题，公众很在意企业是否在意自已的感受，因此企业应该站在受害者的立场上表示同情和安慰，并通过新闻媒介向公众致歉，解决深层次的心理、情感关系问题，从而赢得公众的理解和信任。 实际上，公众和媒体往往在心目中已经有了一杆秆，对企业有了心理上的预期，即企业应该怎样处理我才会感到满意。因此企业绝对不能选择对抗，态度至关重要。 泰诺”是 强生公司生产的用于治疗头痛的止痛胶囊。作为 强生公司主打产品之一，年 销售额达4.5亿美元。 在二十世纪八十年代， 强生公司曾面临一场生死存亡的“中毒事件”危机：1982年9月29日至30日，芝加哥地区有人因服用“泰诺”止痛胶囊而死于氰中毒，开始是死亡3人，后增至7人，随后又传说在美国各地有25人因氰中毒死亡或致病。后来，这一数字增至2000人（实际死人数为7人）。一时舆论大哗。 “泰诺”胶囊的 消费者十分恐慌，94%的服药者表示绝不再服用此药。医院、药店纷纷拒绝销售泰诺。 面对这一危急局面，由公司 董事长为首的七人 危机管理委员会果断地砍出了“四板斧”，这四板斧环环相扣，命中要害。 第一板斧：在全国范围内立即收回全部“泰诺”止痛胶囊，价值近1亿美元。并投入50万美元利用各种渠道通知医院、诊所、药店、医生停止销售。 第二板斧：以真诚和开放的态度与新闻媒介沟通，迅速地传播各种真实消息，无论是对企业有利的消息，还是不利的消息。 第三板斧：积极配合美国医药管理局的调查，在五天时间内对全国收回的胶囊进行抽检，并向公众公布检查结果。 第四板斧：为“泰诺”止痛药设计防污染的新式包装，以美国政府发布新的药品包装规定为契机，重返市场。1982年11月11日， 强生公司举行大规模的记者招待会。会议由公司 董事长伯克亲自主持。在此次会议上，他首先感谢新闻界公正地对待“泰诺”事件，然后介绍该公司率先实施“药品安全包装新规定”，推出“泰诺”止痛胶囊防污染新包装，并现场播放了新包装药品生产过程录像。美国各电视网、地方电视台、电台和报刊就“泰诺”胶囊重返市场的消息进行了广泛报道。 事实上，在中毒事件中回收的800万粒胶囊，事后查明只有75粒受氰化物的污染，而且是人为破坏。公司虽然为回收付出了一亿美元的代价，但其毅然回收的决策表明了 强生公司在坚守自己的信条：“公众和顾客的利益第一”。这一决策受到舆论的广泛赞扬，《华尔街周刊》评论说：“ 强生公司为了不使任何人再遇危险，宁可自己承担巨大的损失。” 正是由于约翰逊公司在“泰诺”事件发生后采取了一系列有条不紊的 危机公关，从而赢得了公众和舆论的支持与理解。在一年的时间内，“泰诺”止痛药又重振山河，占据了市场的领先地位，再次赢得了公众的信任，树立了 强生公司为社会和公众负责的 企业形象。 由于其出色的 危机管理， 强生公司获得了美国公关协会授予的最高奖——银砧奖。
第四节：真诚沟通原则(SINCERITY)
一天，鸟的王国举行 盛大舞会。 一只母鸡觉得自已长相难看，于是去偷了一些孔雀的羽毛，小心翼翼地粘在自己身上。果然当晚她大出风头。但正当她兴高彩烈地跳舞时，身上粘的羽毛接二连三地掉了下来。母鸡看见自已原形毕露，在众鸟嘲弄和鄙视的目光中落荒而逃。 不要试图去掩盖自已,不要试图给自已披上华丽的外衣,不要粉饰太平!. 企业处于危机漩涡中时，是公众和媒介的焦点。你的一举一动都将接受质疑，因此千万不要有侥幸心理，企图蒙混过关。而应该主动与新闻媒介联系，尽快与公众沟通，说明事实真相，促使双方互相理解，消除疑虑与不安。 真诚沟通是处理危机的基本原则之一。这里的真诚指“三诚”，即诚意、诚恳、诚实。如果做到了这“三诚”， 则一切问题都可迎刃而解。 1、诚意。 在事件发生后的第一时间，公司的高层应向公众说明情况， 并致以歉意，从而体现企业勇于承担责任、对 消费者负责的 企业文化，赢得 消费者的同情和理解。 2、诚恳。 一切以 消费者的利益为重， 不回避问题和错误， 及时与媒体和公众沟通，向 消费者说明 消费者的进展情况， 重拾 消费者的信任和尊重。 3、诚实。 诚实是危机处理最关键也最有效的解决办法。我们会原谅一个人的错误， 但不会原谅一个人说谎。 1973年8月，英国的《新国际主义者》发布一份报告称，“据统计资料表明，只有2％的母亲由于生理原因不能哺育和只有不到6％的母亲是因为不在家而不能哺育。这些食品公司为了商业利益而片面宣传其产品的母乳的替代作用，发展中国家由于相信了这些宣传，每年有1000万婴儿因非母乳喂养而带来营养不良、疾病或死亡”。由此引发抵制 雀巢产品的世界性运动，这场抵制运动以“维护母乳喂养”为主旨，反对以 雀巢公司为代表的世界食品工业企业不负责任地在发展中国家大量倾销婴儿食品和婴儿牛奶。 雀巢公司的决策者对采取了对抗的方式，将该文作者告上法庭。结果被告因没有足够的证据支撑其“ 雀巢公司是婴儿杀手”的观点而败诉。但是令 雀巢始令不及的是，虽然赢得了官司，却失去了媒体和公众的信任，引起了抵制运动的全面爆发。美国新闻记者米尔顿·莫斯科维兹甚至称“抵制 雀巢产品”运动是“有史以来人们向大型 跨国公司发起的一场最为激烈和最动感情的战斗”。 直到1980年末， 雀巢公司才意识到具有对抗性的法律手段并不能解决所有的问题，于是重金聘请世界著名的公关专家帕根为公关顾问。帕根把工作重点放在抵制情绪最严重的美国，专心听取社会批评，开展游说活动，还成立了权威性的听政委员会，审查 雀巢的经销行为，并调整产品 推广方案，在广告上加入了母乳喂养的好处等营养学常识，在华盛顿还成立了 雀巢营养学协调中心，要求各地 经销商注意平衡 市场推广和营养常识普及的宣传力度。这一系列的举措逐步挽回了 雀巢的 信誉。 这场长达十年的抵抵制运动让 雀巢付出了沉重的代价，仅婴儿乳制品一项直接损失就达4000万美元之巨。 第五节：权威证实原则（ＳＴＡＮＤＡＲＤ） 狮子听说人类叫他森林之王,非常得意.于是决定去验证一下自已在森林中的威信. 狮子遇见了一只猴子,于是大声问道:我是森林之王吗?猴子吓得魂飞魄散,连连称是. 接着狮子遇见了一只狐狸,又大声问道:我是森林之王吗?狐狸早已屁滚尿流，一个劲儿地说“如果你不是森林之王，那还会是谁呢？” 狮子更加骄傲起来，觉得普天之下莫非王土了。这时迎面走过来一头大象。狮子气势汹汹地问道“森林之王是谁？” 大象没有答话。而是伸出长鼻子，把狮子卷起来，重重地摔了出去。 自已称赞自已是没用的，没有权威的认可只会徒留笑柄。 在危机发生后，企业不要自已整天拿着高音喇叭叫冤，而要曲线救国，请重量级的第三者在前台说话，使 消费者解除对自已的警戒心理，重获他们的信任。 1983年，英国利维兄弟公司推出"宝莹"牌新型超浓缩加酶新型全自动洗衣粉，并迅速取得成功，一度市场占有率上升到了50%。但不久报纸和电视纷纷报道这种新型洗衣粉会导致皮肤病，结果，该洗衣粉的市场份额骤降。
|
Powered By:2008-12-5 中国企业培训网
