发展一直处于顺境的煌上煌集团，虽然是食品企业，却一直没有一套完整的 危机管理及公关措施。这导致了“6·22”事件发生后整个集团公司一团混乱，工作人员面对困境只知道焦急，公司内部没有形成危机处理方案或采取任何补救措施。　

　　剖析原因

　　首先，作为一家有着十年历史的 民营企业，煌上煌并没有形成一套行之有效的 管理制度，更不用谈什么 危机管理、 危机公关了。由于缺少有效的 管理制度来维持企业运营，因此在煌上煌企业规模放大并且采用 连锁加盟形式销售卤烤产品时，问题就提前暴露了。在 连锁店配送及现场管理上并没有统一制度及监管，也没有规定相关的责任划分和处罚制度，因此造成了 加盟店疏于管理，也给质量隐患有了藏身之地，这也是“6·22”事件发生的直接导火索。　

　　其次，煌上煌没有及时地支付 消费者的医疗费用，导致医疗机构拒绝收治病人，因此引发民怨。对于一个企业而言，最宝贵的不是企业的有形资产，而是 消费者对企业的评价等无形资产。　

　　再次，煌上煌多年的企业经营中并没有和媒体建立亲密的关系，媒体在煌上煌事件中所扮演的只是催化剂的角色，直接导致事件发展进程的加剧。　

　　由此可见，“6·22”事件发生的内因是企业对 连锁店的管理疏忽，而使整个事件朝极端发展的则是来自媒体的外因，加上企业对危机处理反应迟缓的事实，造成了煌上煌所有门店被政府勒令关门整改，企业经营一时陷入困境。　

　　开出药方

　　一、以报告形式请求政府支持　

　　煌上煌是江西乃至全国下岗职工再就业的成功典型，其社会意义斐然，再加上煌上煌一直 诚信经营，出现这样的事实属偶然，所以希望政府在企业面临困境时给予一如既往的支持。　

　　二、立即拨专款解决 消费者的医疗费　

　　企业支付应给医疗费用不但可以获得 消费者的认同，而且可以缓解与医疗机构的紧张关系，要知道医院对事件最后的定性是有一定话语权。　

　　三、矫正媒体传播　

　　由于与媒体的联系过于疏淡，煌上煌在“6·22”事件中罕有支持者，多数都是痛打落水狗。此时煌上煌必须主动亲近媒体，目的是让后续报道不再纯粹是尖锐的批判。　

　　四、主动公开整改内容　

　　企业出现危机最终需要的是 消费者的理解和再度信任，因此，必须让 消费者知道出事后企业除了反省还做了大量的整改工作。　

　　以上四个主题的 危机公关配合随后的一些活动，煌上煌于7月9日对直属 专卖店开门恢复营业。　

　　危机就是危机

　　危机就是危机，是不容等待的，也不是像所有 危机公关及 管理者所说的那样，只要善于驾驭局势，坏事往往可以变好事。笔者委实不敢认同所谓的危机“拔高”，我们的企业在不积极去加强自身管理修炼时，在搞出恶劣事件后往往过于迷信 危机公关的魔力，企图临时抱佛脚而得以“镀金”显然是愚蠢的。　

　　由煌上煌“6·22”事件我们不难看出，企业在顺境中如果不具备逆境思维，一旦危机兵临城下企业所有貌似固若金汤的各类管理机制都将溃不成军。那么企业究竟需要什么样的逆境思维呢？　

　　作为一个企业，尤其是容易产生事件危机的食品企业，需要反思一下，企业在 质量管理环节上的工作和保障都到位吗？是否还抱着侥幸心理？如今的HACCP、QS质量安全等认证，企业给予重视了吗？或者已经通过认证的企业，是否一直严格按照质量要求来进行？设备和工艺甚至原材料都OK了？员工的职业素养有没有得到重视？对于供方的管理是否到位？这些都是保障 产品质量的必备资源，有一个环节出错就可能酿成大祸。　

　　企业的管理层是否有可以扭转逆境的人力资源，在与危机的斗争中如果没有良将，士兵是守不住城池的。企业如果没有善于与政府、媒体保持关系的公关部门，没有具有缜密思维力挽狂澜的市场英才，当危机来临时就只有做落水狗了。煌上煌暴露的比较严重的问题就是企业没有重视与第三方的社会关系维持，缺乏在逆境中中流砥柱的人力资源，这也是很多 民营企业的问题。企业蓬勃之时附庸者众多，企业一旦倒闭或者出现危机就作鸟兽散。　

　　企业经营的最高境界是调配社会资源游刃有余，这对于处于逆境出现危机的企业而言尤为重要，如果煌上煌善于积累社会资源并在危机时充分调配，可以说“6·22”事件不会闹得如此沸腾。　

　　当“制度”和“人”方面存在着较多的不合理现象时，可以视这个企业处于危机酝酿期， 管理者如果有双慧眼也许还可以观察到危机的征兆并去消灭它。而在那些很顺的企业中，多数会嗤之以鼻或者漠视这些隐患，所以遭受的打击也会相对沉重。