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【时.间.地.点】：2008年7月19-20 深　圳　　2008年 7月26-27日上　海

【课.程.价.格】： 2 2 0 0 元（包.含.培.训.费、教.材、午.餐、茶.点等）

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课程简介：
产品发展战略是对产品机会的战略性认识，产品(战略)规划和产品管理是产品开发的重要组成部分，它将企业的总体经营战略和产品开发决策联系起来。企业的产品规划和产品管理是受企业资源限制的，企业该生产那些产品，不该上那些产品，产品卖给谁？卖点是什么？怎么卖？如何配套自己的产品，如何优化产品结构，已成为企业进一步发展的核心瓶颈，对公司产品战略的实现关系甚大。如何构建企业的产品线，产品平台，产品族，产品系列，产品型号和产品版本，是企业产品开发的大事。企业要想在新时期实现新的跨越，寻求解决这些问题的方法已经变得迫在眉睫。
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课程收益：
◆以实务导向，从战略和投资的角度围绕企业愿景、3C研究产品规划和产品管理，以帮助相关人员系统理解和掌握项目盈利模式设计、研发战略、需求分析、产品定位与概念测试、产品规划和产品管理各环节的方法、流程和工具，将产品开发相关信息与资源作最佳之整合与可行企划
◆进行正确的产品—技术—市场组合分析和管理，以保证做正确的产品和把产品做正确，有效规划和优化产品结构抓住市场机会，减少开发浪费并尽可能消除项目风险，以产品平台和产品组合策略改进多项目管理的效率与效能，提高产品市场竞争力和上市成功率

课程对象：企业中高层管理者、总经理、研发总工、技术总监、研发部门经理、产品企划经理、项目经理、产品经理、研发骨干、研发HR的负责人、相关管理部门的负责人

课程特色：本课程参考欧美日企业采用的产品规划和集成产品管理的做法和思想，结合国内企业的具体情况，由THOMAS主导、多位产品规划和产品管理经验丰富的专家参与设计的一门课程。在理论上注重科学性，在结构上突出系统性、在方法上强调实用性，相信会给大家带来非常实用、有价值的知识、思维方式和工具，为企业新产品开发、产品规划和产品管理提供有益的借鉴
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课.程.大.纲　

一 、产品管理与产品(战略)规划的对企业的影响
1、案例思考：企业真正的营销活动是从哪里开始的？
2、企业在产品管理与产品战略规划方面存在的典型问题和原因
◆企业在产品管理中普遍存在的问题：新产品开发失败率为何高居不下？
◆导致产品失败的主要因素：企业在产品战略规划方面存在的典型问题和困惑
◆分组研讨：H公司的产品规划过程中存在有哪些方面的不足？
3、企业为何要推行产品战略规划实行产品管理
◆企业竞争焦点的转移 ：3C时代企业的竞争将转向对产品管理的竞争
◆产品（战略）规划和产品管理为何这么重要？
4、“产品战略规划”与“产品管理”的概念
5、不同产品/市场形式下的公司组织形式对产品管理与产品规划职能的影响
6、“高绩效的产品管理之道”—— 改善产品绩效的途径和三大基础因素
讨论：我们之所以面临这么多的困惑，主要问题在哪里？关键问题是什么？还有那些基础管理与产品开发相关？
二、产品(战略)规划方法论与企业实践
1、产品(战略)规划的相关概念及理念
◆何谓产品？产品层级结构、产品的分类、产品组合、产品族、产品规格和产品系统
◆顾客与竞争导向的产品经济学原理：产品的市场价值观与思维
2、顾客需求源于产品对客户价值链的贡献　 产品对用户价值链的贡献程度决定竞争优势
◆分组讨论：谁是你的顾客？
◆评价产品的几个指针：什么是好的产品？（案例演练）
◆好产品主要有哪些特征？
◆如何实现这些需求特征？ Q、C、D如何 Design in：掌握顾客心声
—— 需求概念化　概念价值化　价值可视化　设计形象化
案例分享：从技术创新到市场明星（TPC增值同心圆理论）
3、企业的产品(战略)规划过程
◆产品(战略)规划制定的原则和方法
原则：客户价值原则、市场竞争原则 、核心优势原则、价值链协调原则、风险规避原则
定位：战略定位思考过程和战略决策框架
方法：产品(战略)规划制定的ROADMAP方法　　
◆产品(战略)规划的框架和层次
产品(战略)规划的框架
产品(战略)规划的四个层次：产品战略愿景 产品平台战略 产品线战略 产品开发战略
案例分析：企业在制定产品开发战略时为何会碰到问题？
产品(战略)规划过程的三个主要阶段：
市场细分及选择　　需求收集及定位　 确定产品组合（技术-产品-市场组合分析）
产品规划有哪些类型：计划性战略规划　行动性战略规划　过程性战略规划
4、如何把产品规划从一个“艺术”的过程转变为“科学”的过程
◆产品规划的关键活动
◆产品规划过程之一：市场细分选择
1）市场细分　　　　　　　　 目标　基础知识　主要方法　举例
2）细分市场战略选择　　　　 目标　基础知识　主要方法　举例
◆产品规划过程之二：需求收集及定位
3）关键需求分析　　　　　　目标　基础知识　主要方法　举例
4）竞争分析与定位　　　　　目标　基础知识　主要方法　举例
5）定义新产品概念　　　　　目标　基础知识　主要方法　举例
◆产品规划过程之三：确定产品组合（技术-产品-市场组合分析）
6）技术平台分析　　　　　　目标　基础知识　主要方法　举例
7）确定新产品组合　　　　　目标　基础知识　主要方法　举例
8）新产品时间资源计划　　　讲解　举例
5 、产品(战略)规划实战 —— 产品(战略)规划的展开
1）产品(战略)规划的展开一：客户需求分析
◆什么是需求？　需求分析的挑战（游戏）
◆客户需求分析从客户哪里入手？　需求的层次与分类
◆顾客的价值观　为什么说做产品就是做卖点？
◆如何识别卖点：产品构想的市场研究方法 （利益点构造法与问题点调查法应用举例）
◆如何确定产品的功能和特征：产品需求分析的流程和步骤
◆产品构成的层次结构：顾客期望价值构成要素模型及其探测方法分析举例
◆客户需求的动态特性　　　　　　　　　 分析举例
◆客户需求KANO分析方法和测试技术　 分析举例
2） 产品(战略)规划的展开二：竞争对手的研究
◆价值链分析、关键成功因素与核心竞争力
◆SCP竞争分析模型及PEST分析： 确定竞争集合
◆竞争者分析：技术竞争对手　 产品竞争对手　 运作竞争对手
◆研究竞争对手的那些参数：标杆研究的运用
3） 产品(战略)规划的展开三：产品图谱与产品规划架构体系
◆产品体系图谱：产品客户细分图谱、产品竞争细分图谱、产品资源细分图谱……
◆产品结构维度管理：效益结构、技术结构、市场结构、竞争结构、产品网链结构
◆产品扇型组合理论 —— 产品结构基本组成、类型和产品结构的合理化标准
◆产品结构的优化对策和方法
产品结构调整的战略类型　产品结构的优化模式　 现有产品的分类评价
产品线扩展与优化分析　　产品产量优化模型
◆企业关键产品的选择认定：主导产品选择　先导产品选择　产品链群的认定
4） 产品(战略)规划的展开四：技术规划、路标制定与货架技术
5） 产品(战略)规划的展开五：PACE竞争策略和知识产权保护
6） 产品(战略)规划的展开六：企业品牌、形象与产品(战略)规划的映射
7） 产品(战略)规划的展开七：产品利润
8） 产品(战略)规划的展开八：市场占有率与影响力
6、产品(战略)规划的策略与定位方式
◆什么是定位和你应该知道的名词
◆产品概念与定位的区别：产品概念测试的内容、方法与评估筛选模型
◆产品定位方式与定位研究过程
◆产品定位策划的原则、程序、策略和定位方法 （案例分析与点评）
7、产品(战略)规划的评价方法和新产品成败分析模型
◆环境与条件评价( 市场引力 企业实力 财务效果 三维综合评价)
◆系统层次评价 (递阶层次结构 两两比较标度与判断 层次排序)
◆加权综合评价 (指标权重的确定 指标数据标准化 综合评价值的计算与评价)
◆模糊综合评价 (产品要素设计　用户要素评判　综合评判与比较)
◆新产品成败分析（成败因素判别模型、成败的维度识别模型、成败判别与预测分析）
8、产品(战略)规划案例分析、研讨、讲解：H公司的产品(战略)规划
三、( 集成 ) 产品管理
1、产品经理的角色与定位
1） 什么是产品经理
◆产品经理制的起源
◆产品经理常见的两种概念
◆正确的产品经理概念：什么是产品经理
2） 产品经理的职责和角色
◆产品经理的定位
◆产品经理与项目经理的区别
◆产品经理的职责
◆产品经理在组织中的角色
◆产品经理的三个能力和素质要求
◆成功产品经理的主要特征
讨论：产品经理在企业处于什么位置？　　　H公司产品经理手册介绍
3）产品管理体系
◆市场管理：包括情报管理、竞争分析、企业经营与资源分析管理等
◆产品元素的分析与管理：包括产品卖点、需求分析、产品概念测试等
◆产品目录的版本化管理：统一规范产品目录，且根据变化不断更新和完善
◆产品生命周期的管理：包括各周期产品、定价、渠道、宣传、品牌管理等
◆新产品的开发与运作管理：包括产品立项、配置管理、具体流程和方法等
◆产品的营销管理：包括价值方案、产品细分、产品定价、产品评估等管理
2、产品经理管理什么？
1）产品经理管理什么？ 管理产品的战略、管理产品的流程、管理产品的团队
2）产品经理如何管理产品？
◆产品经理：分析市场
◆产品经理：制定目标和战略
◆产品经理：制定4P营销组合
3、产品经理实务操作
1）产品经理如何制订市场营销计划
◆计划的定义及其目标
◆制订计划过程中的常见错误
◆计划制订的方法和过程
◆市场营销计划的组成要素和营销计划参考模板
2）产品营销计划过程实战演练
根据案例背景和提供的产品营销计划模板，各小组实战演练：产品背景分析、商业评估、市场分析、
竞争分析、消费者分析、市场潜力和市场预测、产品营销目标、市场定位、目标市场选择、竞争策略、
产品战略、定价策略、广告策略、渠道策略、实地销售、产品支持、财务分析、资源时间计划 ……

讨论：
◆根据产品经理的营销计划模板，在我们的实际工作中产品管理部门（如产品经理）应如何与各路角色
（第一路市场人员、第二路研发人员、第三路生产与运作人员、第四路采购与供应链、第五路服务与维
护、第六路产品线或事业部、第七路战略规划、第八路领导与决策）打交道，体现产品经理的价值？
◆3种驱动模式下（客户驱动、竞争驱动、技术驱动）的产品管理有何不同？

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讲.师.资.历

THOMAS高级顾问：出生于中国大陆，拥有通信与控制系统专业和高级工商管理双硕士学位，在国外获PMP和IT Project+认证，是一位杰出的研发项目管理、产品规划和盈利模式设计专家。他曾在著名外资企业、知名通讯上市集团公司和创新成长型民营企业中担任过总工程师、产品总监、研发经理和高级战略研究员、集团副总经理等职务。在研发管理与技术开发平台建设、产品战略规划、盈利模式设计、需求分析等领域有极其丰富的经验和创新。目前，他的研究课题包括价值链分析工具系统研究、战略性产品规划管理、研发管理体系与流程设计优化、研发团队如何和谐高绩效协同工作等方面进行探讨与剖析。他还经常为学术和管理研讨会、杂志供稿，他的研究论著可见于国际顶尖学术杂志《管理学院报》、《战略管理杂志》、《组织研究》、《领导艺术季刊》、《斯隆管理评论》等，发明专利18项，获首届中国发明专利优秀奖。
培训资历：讲师具备严谨、系统、务实、逻辑性强和幽默的讲授风格，18年的科研与产品研发实践，拥有丰富的研发管理咨询和教学、培训经验，深受学员好评。

曾服务过的部分：广东电信研究院、格兰仕、长虹集团、TTE（汤姆逊电子）、中兴通讯、美的集团、威胜仪表、力劲集团、优利德科技、飞通光电、索贝数码、研祥智能、霍尼威尔、山东九阳、经纬科技、航通宽带、福建新大陆生物、广东溢达、金科威、联想集团、上海家化、山东歌尔、网易、三星(中国)、广东移动、德赛集团、建设银行、北洋电气、比克电池、安徽四创、三一重工、宝信集团、康佳集团、夏新电子、李宁体育用品、TCL通讯设备、United Technologies、厦门ABB、广西玉柴、好易通、大族激光、豪恩实业、京信通信、宇龙通讯、海尔、华阳多媒体、长征宇通、赛诺迈德、伟创力、厦门科华、UT斯达康、武汉立得、权智集团、步步高、神龙汽车、中粮集团、腾迅、洪迪实业、用友软件、理工测控、海信集团、中慧通讯、欧普照明等.