战略供应链
主办单位：中培网 中培管理咨询
时间地点：2012-05-26至2012-05-27 在 上海
学员对象：对该课程感兴趣的学员
费 用： 4800元
【培训对象】
对该课程感兴趣的学员
【课程收益】
【课程大纲】
时间地点
5月26-27日，上海
费用：4800元/人
课程背景
多数企业对供应链的理解相当狭窄，往往局限在采购、仓储和物流环节。如果你不懂供应链运作，那么你索性别去竞争了——杰克韦尔奇
为什么同在供应链末端，代工企业台积电价格在比对手高10%～30%情况下，仍获得了源源不断订单。中小代工企业如何参与供应链竞争？
模仿者如何不懂得ZARA、苹果、沃尔玛的背后都是供应链竞争，那么结果必将是：高库存、高成本、高缺货而失败。
为什么很多德、日中小企业，一辈子只做几个配件却能百年不衰，而中国的中小企业平均寿命不过三年？如何发挥优势支点，撬动供应链杠杆？
课程收获
参加本次课程你将重新认识这个世界的商业运作，重新认识企业是如何参与竞争，重新定义你的竞争对手，重新审视你企业存在形态！如果你不认识到这些新的变化，那么萎缩、衰退必将到来！
你已经在营销上想尽了办法，在生产上严格控制了成本，下一步你向哪里要利润空间？向哪里要成本下降空间？你应拆除工厂的藩篱和企业的边界，进入供应链所有环节重新衔接，将带来无限价值空间。
课程简介
【无烟工厂】美国一家零售商需要订十万件衬衫，利丰集团十年前做法：找一家最好的工厂，请它准时按质生产，收取一定佣金，然后把衬衫交给顾客。而今天，纱线从韩国工厂采购，编织和印染从台湾两家工厂采购，剪裁用泰国的三家工厂。十年前可能要三个月交付。现在，最短十天之内。你能面对这样的供应链竞争吗？
【谁是对手】一条街两面各有一家百货店，有人说这是面对面竞争。但事实上两个供应链在竞争。所有的基础设施、物流、设计等，零售商店其实是这条供应链最后一个环节，或是十几个步骤中的最后一个过程而已。现在这种竞争将不再是个体企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。与供应商对抗和压价最终失败的是你自己！
【绩效真相】为什么有规模没利润？协调和人力成本的浪费；成品、原料、半成品的大量备货；使企业走向成长“终点”：订单增长带来的利润，规模效益带来的实际生产成本的下降，最终会被无序管理所带来的快速增长的预防成本抵消掉。销售部和生产部却经常因交货期问题，相互冲突。为什么一方面库存堆积如山，但却又经常缺货？
【模仿之痛】任何一家ZARA模仿者都会被告知，在快速供应链下保持低库存是快时尚模式盈利的基础。海澜之家因高存货备受质疑，2011年末公司存货达38.63亿元，占总流动资产高达56.82%；2010年存货周转率仅为0.88。凡客诚品不断引进多元化的新品，从而导致库存增加。应对客户多批少量的需求，没有供应链管理能力一切都是空谈！
课程大纲
第一模块：跳出边界，赢得客户订单
针对问题1、一个在供应链各个环节完全没有优势的企业凭什么重新赢得客户青睐？
针对问题2、你的支点是什么？如何去协作供应链这个杠杆，去撬动自己的整体竞争力？
针对问题3、如果你是供应链主导者，那么你应该如何领导供应链各个成员协作参与竞争？
第二模块：以最低成本准时交付订单
针对问题1、如何深入到上下游环节，做到"不动企业一枪一炮"下实现利润倍增？
针对问题2、如何改善和破除各部门"各自为重"现象实现企业整体利润的最大化？
针对问题3、上下游,出于“安全库存”的考虑,需求在各个环节都被放大，如何低库存快交？
第三模块：从未来世界找战略性机会
1、智慧的地球是指我们能把智慧嵌入系统和流程之中，使服务的交付、产品开发、制造、采购和销售得以实现更敏捷和智能。
2、大量的计算资源都能以一种规模小、数量多、成本低的方式嵌入各类非电脑的物品中：如汽车、电器、公路、铁路、电网、服装等，或嵌入全球供应链。有哪些机会？你该如何参与竞争？
讲师
资深专家
【讲师介绍】
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传真至：020-62355807
我单位共＿＿＿ 人报名参加 2012-05-26至2012-05-27 在 上海 举办的 战略供应链
单位名称：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
培训联系人：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系传真：＿＿＿＿＿＿＿＿
移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 电子邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
参加人数：＿＿＿＿ 人 费用总计：＿＿＿＿＿＿ 元
参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿
参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿
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参会方式：请您把培训回执表填写好回传，课前一星期您将会收到传真函，包括培训注意事项及详细安排