《卓越的产品管理》实战班
主办单位：中培网 中培管理咨询
时间地点：2011-06-24至2011-06-25 在 杭州
学员对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等。
费 用： 3200元
【培训对象】
企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等。
【课程收益】
【课程大纲】
时间地点：2011年6月24-25日 杭州
培训费用：3200元/人（含资料、中餐和证书）
培训对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等。
课程背景：
当今时代，供过于求、同质化竞争成为每个行业的常态，在这样的市场中产品力是企业重要的核心竞争力，只有产品不断创新才能持续赢得市场和客户。产品管理是将企业的某一部分（可能是产品线、服务、品牌等）视为一个虚拟公司所做的企业管理，目标是要实现长期的顾客满意及竞争优势。产品管理是实现公司经营战略和财务目标的桥梁，是公司运营的基础。产品经理是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此建立培养产品经理的体系和机制往往决定了公司未来的竞争力。
企业从小发展到大，一般是从一两款成功的产品开始的，但是，如何保障持续的产品成功？保障源源不断地推出适合市场的产品系列？这里必须突破的瓶颈就是建立规范、灵活、有效的产品管理体系，并培养出一支合格的产品经理队伍。产品管理体系如何构建？产品经理究竟应该具有什么样的素质模型？谁来承担比较合适？如何推动产品开发全流程的工作？如何协调产品的市场管理、开发管理、财经管理等问题是众多企业在产品管理过程中碰到的难题。课程首先对产品管理的基本概念、产品管理框架做出明确阐述，利用讲师的咨询实践，结合业界成功公司在产品经理培养和管理上的一些教训和经验，针对以上难题进行深入的讲解，着重培训学员的产品管理实施能力。
课程特色：
课程内容采用国际上先进的产品管理方法论，结合中国企业自主创新产品管理的最佳实践，总结提炼出适合中国本土企业的产品管理体系。
课程采用互动式教学，内容包括大量案例，通过对实际产品管理的角色演练、案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力。
讲师具有十四年的产品开发、技术管理、产品规划、产品上市及生命周期管理、人力资源管理等实践经验，在业界优秀企业（华为等）工作时的切身实践体会。
讲师是产品管理和研发领域的业务专家，有丰富的产品管理、研发业务管理及企业研发管理咨询经验，长期与国际顶尖研发领域的咨询公司合作。
课程收益：
通过课程的学习可以系统提升企业的产品管理能力，并：
分析业界公司在产品管理中的误区，并分享成功经验
掌握产品管理的基本概念、管理框架
理解市场管理、产品规划、需求管理的流程及支撑体系
了解新产品开发过程管理的关键点
掌握新产品上市管理、产品生命周期管理的技巧和方法
了解产品经理的职责、素质模型、绩效管理、任职资格标准及培养方法
如何针对企业的具体情况有针对性地导入产品管理思想和方法
课程大纲：
1、产品管理的基本概念和产品经理的培养（第一天上午：2小时）
业界公司在产品管理方面存在的主要问题
产品管理的基本概念
如何界定产品
产品和项目的关系
产品管理和项目管理的不同和联系
产品经理的工作职责
产品经理在公司组织体系中的运作
成功的产品经理应该具备的能力
产品经理的培养和管理
应该具备的知识和技能
对产品经理的绩效管理
任职资格标准
产品经理的资格认证
产品经理的培养途径和职业晋升通道
实例讲解：业界某公司的产品经理职位说明书
2、产品管理的整体框架（第一天上午-下午：2小时）
产品管理的体系框架和核心活动
产品管理的战略框架
产品战略愿景
产品平台战略
缺乏产品平台的问题、建设产品平台的好处
产品平台如何规划、管理
产品线业务计划
产品规划的方法和输出
案例：如何进行产品定位和定义
产品管理的组织形式
采取矩阵管理的原因
产品线的常见团队介绍：IPMT/PMT/PDT/LMT
案例：产品线管理办、IPMT的框架
产品管理的流程框架
产品管理各层流程间的关系
实例讲解：业界某公司产品管理体系举例
3、产品的需求管理（第二天上午：2小时）
业界公司在需求管理中的常见问题
需求的不同概念和含义
需求搜集分析实现过程的信息失真分析
需求的整理、分析方法论$APPEALS介绍
运用$APPEALS收集需求的过程和步骤
演练：$APPEALS需求分析
常用的需求搜集方法和特点
需求搜集常用的技术活动
需求搜集常用的市场活动
需求搜集常用的售后活动
需求的分配、验证
市场需求和产品需求的关系
需求管理流程
实例讲解：需求管理的支撑平台
调研体系
IT工具
4、市场管理与产品规划（第一天下午：3小时）
业界公司在市场管理方面存在的主要问题
市场管理流程与产品开发流程之间的关系
市场管理流程的几个阶段
阶段一：正确的理解市场（如何寻找潜在的机会和目标）
阶段二：进行市场细分（定义初步的细分目标市场）
阶段三：产品组合分析（竞争环境、投资机会等的分析）
阶段四：制定业务计划（整个产品线或产品系列的业务计划）
阶段五：管道管理及资源平衡（排定项目优先级）
市场管理流程的输出――产品线、产品包的业务计划
为什么要进行市场细分
市场细分的方法
演练：市场细分
组合分析方法：SPAN/ANSOFF工具简介
如何作产品的路标规划
产品版本规划的V、R、M介绍
案例：产品的定位和定义方法
案例：某公司产品规划实践
5、产品的开发管理（第二天上午-下午：2小时）
集成产品开发体系的基本思想
产品开发的结构化流程简介
产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作
产品经理在结构化流程各阶段的工作重点
实例讲解：业务计划书
产品开发的决策评审机制
案例：产品决策评审
6、产品的上市管理及生命周期管理（第二天下午：2小时）
为何要把控产品的上市节奏
新产品上市的主要流程
发布策略
发布准备
正式发布
发布计划的执行与监控
新产品上市流程中各环节的主要活动
实例讲解：产品上市计划中需要包含的内容
新产品上市的支撑流程
产品的命名管理
产品的受控宣传和销售
产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段）
演练：制定产品发布策略
产品生命周期管理要点
新产品上市后重大问题的跟踪管理
产品量产后新旧版本的切换管理方法
7、企业如何导入产品管理体系（第二天下午：1小时）
分析企业产品管理的不同水平，确定不同的导入策略和重点
产品管理体系变革的管理要点
如何处理变革中最棘手的人和文化的软因素
案例讨论：
某公司产品管理变革实例
讲师简介：卢刚 资深顾问，高级讲师
专业背景：14年知名高科技企业研发、管理实践经验，在华为公司工作的七年中，参予过多个大型项目研发、管理工作， 1999年从华为开发项目经理调任华为预研项目计划处经理，成功建立了规范的研发预研管理体系，之后担任过联合系统部总经理、固网计划处总经理、NGN产品线总监。在担任固网联合系统部总经理期间，建立了解决方案类产品的管理制度并在固网积极实施，通过优秀的市场技术管理工作，解决了研发、市场、技术支援接口问题，加快了产品的快速上市和成熟。作为中央研究部固网的核心组成员全程参与了IPD项目，具有与IBM顶尖顾问长期一起工作的经验，担任固网IPMT执行主任，并作为IPD核心组成员和推行组核心成员参与了集成产品开发流程（IPD）变革项目的实施。之后担任过某知名电子集团公司的多媒体产品线总监、通信公司开发中心总经理。有丰富的产品开发、产品管理、研发流程、项目管理、研发各职能块管理的经验。
咨询背景：作为项目核心成员负责多家高科技企业研发流程和项目管理体系建设，成功参与了方太、康佳等大中型企业研发流程和项目管理体系，取得了良好的效果。
培训背景：在各地多次举办研发项目管理、IPD流程等公开课；为多家企业进行过研发项目管理、IPD流程、产品规划等方面的内训课程。
【讲师介绍】
▓▓▓▓▓▓▓▓▓ 培 训 回 执 表 （此表复制有效）▓▓▓▓▓▓▓▓
传真至：020-62355807
我单位共＿＿＿ 人报名参加 2011-06-24至2011-06-25 在 杭州 举办的 《卓越的产品管理》实战班
单位名称：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
培训联系人：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系传真：＿＿＿＿＿＿＿＿
移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 电子邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
参加人数：＿＿＿＿ 人 费用总计：＿＿＿＿＿＿ 元
参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿
参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿
参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿
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广州电话：（020）39971893、62355796 传真号码：（020）62355807
联 系 人：赵小姐、张先生 报名邮箱： 317709971@QQ.COM
参会方式：请您把培训回执表填写好回传，课前一星期您将会收到传真函，包括培训注意事项及详细安排