采购成本控制与谈判技巧
主办单位：中培网 中培管理咨询
时间地点：2010-04-17至2010-04-18 在 武汉
学员对象：供应链管理、采购管理、物流管理、计划管理、库存控制等部门管理人员
费 用： 1800元
【培训对象】
供应链管理、采购管理、物流管理、计划管理、库存控制等部门管理人员
【课程收益】
【课程大纲】
【课程大纲】
第一部分 采购成本分析与降低采购成本
1、采购价格的全面认识
（1） 采购单价≠采购成本，采购成本的在不同企业的及不同产品中的区别
――常识和误区
（2） 全面立体剖析供应商的报价，价格＝成本＋价值，我们如何入手
（3） 别的部门如何看待采购部门提供的价格数据，我们应该做什么样的解释
案例：陶氏化学(DOW)的采购价格和价值的传递
２、采购价格分析
（1） 采购价格的组成：固定成本和变动成本
――材料、人工、加工制造
――研发费用的分摊、管理费用分摊、销售费用的分摊、财务费用的分摊
――物流费
――税金、利润
案例：关键在于关注要点，日本高田（KATAKA）的精细分析，可以不理解但必须尊重日本人的精细态度
（2） 对报价进行专业的渗透性分析
――报价分析，点对点的分析（point to point）
根据历史纪录进行“Ｋ”线图分析――来自霍尼韦尔中国
案例：上海电气西门子汽轮机的采购价格分析
（3） 采购价值分析，供应商提供产品的附加值分析
――是否能提供柔性的库存很柔性的供应能力
――垫资周期的长短之比较
案例：西安ABB采购时对供应商的附加值要求分析
案例：苏州３Ｍ的附加值采购比较
３、供应商管理，引入供应商管理档案--(包括权重比例)内容分析:
（1） 总体情况(15)
（2） 生产制造(15)
（3） 质量(20)
（4） 技术\研发(15)
（5） 物流交货(15)
（6） 原材料采购(5)
（7） 合作程度(10)
（8） 生态(5)
----总分100分，质量为第一档次
4、供应商质量管理
（1） SQE在公司的定位及职能表现
（2） 实施供应商质量管理的条件
（3） 与供应商共进退的具体措施及实施技巧
--APQP的技术模拟，前期介入比后期介入值得推广，怎么介入
--SPC的应用，用数据来说话，从样品试制到量产
--质量平行跟踪，从供应商的生产线到我们的生产线该如何跟踪
--PPM法则使用的局限性分析
--质量外包可行吗
--质检部门的应该履行的义务还有哪些漏洞吗，8D报告----是一招吃遍天吗
案例：大众的SQE漫漫之路
5、供应商绩效评估的后续行动---决定供应商的去与留
案例：KPI（关键绩效指标）+BSC（平衡计分卡）在BASF的应用
第二部分 采购谈判
1 、采购谈判的误区(什么是真正的采购谈判)
（1） 谈判介绍 ,知己知彼如何做到,记住,我们有心理优势
（2） 谈判准备的6项原则 ,都准备什么,别准备垃圾
（3） 如何准备谈判 --学会设置障碍,如何设置,别到时候赔了夫人又折兵
（4） 销售眼中的成功采购 ,听听别人是怎么玩的,销售怕什么样采购工程师
2、对手定位
（1） 他(们)是什么角色\他(们)是什么职位
（2） 到底他(们)能陪我们玩到什么程度,记住,能拍板的出现了没有,怎么找到他(们)
（3） 我们的谈判团队如何搭配
（4） 如何找到能让对方心服口服的证据,这不单单是托儿可以做得
（5） SWOT分析使供应商现形。
3、谈判，要学会用最简单的办法打击对方
（1） 障碍设置检查，记住，别弄砸了，对于垄断（独家）供应商我们怎么去设置。
（2） 设计谈判思路，进和退――全攻全守的策略体现，采取敌进我退，敌疲我扰。
（3） ＳＷＯＴ的四个象限谈判指南，见面谈判的机会毕竟是少数，大部分是电话谈判 ，每个象限的
供应商我们应该怎么去面对
（4） 谈判的内容设计： 每个阶段都应该执行：障碍＋优势－防守＋退让＝进攻
此时合理应用我们的障碍，包括以下过程：
--开场白
--谈判中，反复中，议价中
--结束中及结束后
4、谈判总结
（1） 学会结束,学会和谐结束,是对手不是敌人。
（2） 如何为下一步打好基础,别破罐破摔。
（3） 寻找成功与失败的经验教训，并总结。
【讲师介绍】
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