非人力资源经理的人力资源管理
主办单位：中培网 中培管理咨询
时间地点：2026-03-27至2026-03-28 在 长沙
学员对象：骨干力量、组织新晋升主管，储备经理，新晋升经理，中层管理者或领导等。
费 用： 3680元
【培训对象】
骨干力量、组织新晋升主管，储备经理，新晋升经理，中层管理者或领导等。
【课程收益】
课程背景:
你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。 ——弗朗西斯
找对人、做对事，管理者的本质就是管人理事。管人不只是简单地管理下属，给他们安排任务，然后就等着索要结果了。如果没有优秀的过程管理，也很难产生想要的结果。要实现目的，就需要组织人力、资源调配、优化流程、培训督导，明确岗责，激励考核等多种手段并用。简单点说，就是“选育用留”。
选人该怎么选？面试该怎么面试？新人来了，该怎么让他快速上手？老人该如何让他们能干得更久？绩效该如何管理？如何牵引？如何鞭笞？绩效是把双面剑，就看你如何使用？设计得好，便是心动力；设计得不好，便是心阻力。那么，我们该如何做好绩效设计与绩效管理呢？有些人你赶着不走，打着还倒退，该如何做好激励？
针对以上问题，我们针对直线经理日常在组班子、带队伍方面的重点、难点与痛点，从选人、育人、用人和留人四个模块展开了探讨，旨在帮助我们直线经理把握好现代人力资源理念与技术，做一名合格的人力资源管理者。
课程收益：
1、运用招聘需求界定工具、简历筛选方法，学员能有效做好需求界定与简历筛选
2、运用“漏斗面试法”，学员能精准评估候选人是否符合要求
3、运用新员工、部属培育流程或方法，有效做好部属的培训与开发
4、运用KPI、OKR工具，学员能科学做好绩效指标设计与绩效管理
5、运用待遇、工作与关系激励的策略、方法，学员能很好地激发部属激情与工作热情
6、运用员工保留6手，学员能够有效做好员工保留管理
授课形式：
课程用大量视频让学员身临其境，从直观体验中体悟与建构；大量实操案例与演练，让学员从做中学、练中学，结构知识、固化技能；课程间断性的辅以一些测试，使学员了解自己、检测不足；精彩讨论、点评与互动式体验
【课程大纲】
第一单元 以价值为核心，现代人力资源管理
一、以价值为核心，现代人力资源管理
1、直线经理在人力资源管理方面常见的4大困惑
2、人力资源管理理念：从华为人力资源管理看现代人力资源管理理念
3、差异化人力资源管理：简析华为差异化人力资源管理模式
4、什么是人才？怎样管好人才？华为是这样对待人才的。
5、什么是人力资源？什么是人力资源管理？
6、以价值为核心的人力资源管理模式
7、直线经理在部门人力资源管理方面的角色认知
8、直线经理与人力资源资源部门是什么样的关系？
【团队讨论】请结合案例告诉我，他在人力资源管理方面有没有犯错误？若有，犯了什么错误？
第二单元 选拔配置
二、明确目标、筛选简历
1、风不会偏向没有方向感的人，为什么要明确招聘目标？
2、唯才是用，还是唯德是用，人才画像的4个方面
3、理解任职资格2维度5方面是什么？
招聘前就要明确对岗位对知识的要求，知识5分级
工作经验界定的4个维度如何理解？
每个岗位对技能的要求是不同的，招聘前必须界定清楚技能5分级
4、1张表告诉你，如何明确招聘要求？
5、4个维度，让你快速去伪存真、精准找到你想要的候选简历
6、1个结构化工具，让你科学做好面试大纲设计
【团队讨论】这个招聘要求明确、具体吗？为什么？该怎么做？
【团队讨论】给你这几份简历，你该如何筛选呢？为什么？
【工具应用】运用招聘需求界定工具表，编制1份销售经理的招聘要求
【工具应用】运用1个结构化工具，科学地设计出一份高质量的面试大纲
三、面试技术
1、3段8步，面试全流程管理的1个程序性方法
2、教你如何正确开场：1套面试官正确开场的话术
3、教你如何确当结束：1套面试官确当结束的话术
4、流程对了，还要方法管用。1个好操作的面试方法 “漏斗面试法”
面：面试应从面开始铺开，从面开始铺开应包含哪些内容？
线：面试应从线开始导入，从线开始导入应包含哪些内容？
点：面试应从点开始挖掘，从点开始挖掘应该怎么操作？
5、1个公式解析我们在面试时如何铺开“面”？从“宽度”看清面试者
1图看3素：面试官应学会从架构图看基本面
1系划3层：面试官应学会从思维层看系统性
从“宽度”看清面试者：1套面试官铺开候选人“经验面”与“知识面”的话术
6、1个流程解析面试时，我们如何能从“面”到“线”？从“深度”看清面试者
从“深度”看清面试者：这个“线”该如何展开？
从“深度”看清面试者：1套面试官看候选人会不会做事的话术
7、1个STAR工具表，解析“点”应该如何挖掘？从“精度”看清面试者
理解STAR：4面6素让你全方位看清楚什么是STAR？
掌握STAR之情景：面试官应掌握的情景界定7素
掌握STAR之行动：面试官应掌握的行动5角色4要素
掌握STAR之结果：面试官应掌握的结果2维度2内容
用好STAR必须理解的STAR 6大原则
引导候选人说出“已发生的行为”的时候，面试官常犯的6类错误提问
面试官常犯的6类错误提问分析与纠正
问法：面试官要做好面试，重要的是要学会如何提问、如何追问？
8、面试官在面试过程中应注意的那些事项
9、简析面试常用的1个心理测试法
【团队讨论】请结合日常面试经验，谈谈你的面试套路
【案例赏析】经典候选者STAR应答案例赏析
【案例赏析】经典面试官运用STAR面试法进行提问、追问案例赏析
【情景测试】通过1个心理测试来了解心理测试操作方法
【工具应用】运用1个STAR工具，从“点”着手挖掘问题
【情景练习】运用1个STAR工具，学员进行一场主题面试演练
第三单元 培训开发
四、培训辨别与新员工培训
1、什么是培训？公司培训体系包含的4个方面
2、来了培训需求就要做培训吗，给你1个判断做还是不做的分析模式？
3、是不是培训问题任何人说了都不算，还是要看是个什么问题？诠释界定问题的3W1H模式
4、不是每个提出要解决的培训问题，都是要用培训手段解决，解析判断要与不要的1个模式
5、社招新员工培训管理
不一样的新员工培训，社招新员工培训的5个阶段180天
新员工能否在公司快速成长，引路人非常重要。如何设计科学的导师制与师徒制？
怎么让新员工融入公司，这是个难题。社招新员工融入公司的4大举措
【团队探索】面对行政部门的培训需求，我们是该培训还是不培训？
【团队探索】观看了上述案例，你知道我们该从哪些方面来界定问题吗？
【工具应用】请运用3W1H模式，清楚地界定这个部门提出的培训问题
【案例赏析】华为、万科社招新员工详细培训计划（180天）或引导手册（90天10页）
五、部属培育
1、1个原则。从战争中学习战争，部属培育的“721”法则
2、1个方法。TACT，部属培育的4种类型13种方式
3、课堂培训怎么做才有效？1次培训不是1个独立活动，不是上完课就完事了，它有10个关联活动。
4、读书活动怎么办会更好？读书活动不是读本书、写写心得那么简单，系统读书活动有7个步骤。
5、轮岗培养该如何操作？轮岗不要乱，就得搞清楚轮岗6大要素。
6、委派培养你真的做对了吗？
4个步骤告诉你委派培养是个怎样的流程？
4个步骤的操作规则与注意事项
六、经验传承
1、企业有1个牛人不可怕，可怕的是有一群牛人。为什么要做经验传承？
2、企业经验传承常见的6大错误是什么？
3、经验传承所传承的是经历还是思想？什么是经验、经验传承？
4、理解经验传承的4字心诀
5、了解企业经验从大脑显现出来的1个工具
6、了解企业经验固化为思想的1个标准化管理工具
【案例赏析】经验从大脑显现出来的1个经典案例赏析
【案例赏析】经验固化为思想的1个经典案例赏析
第四单元 绩效管理
七、绩效指标设计
1、组织绩效管理常见问题：2张皮、4拍、4不管
2、绩效是什么？是结果？是过程？
3、绩效考核与绩效管理的区别是什么？
4、部门、员工、HR，各自在绩效管理中起何作用？
5、绩效管理到底是谁的事情？
6、绩效指标来源
3个维度告诉你绩效指标来源于哪里？
8个维度帮你评估这个绩效指标是否可用来做指标考核？
7、重点解析绩效指标分解的3种方法：鱼骨图法、价值树法、QQTC法
鱼骨图法：运用鱼骨图分析部门绩效指标的1个思路
价值树法：运用价值树分析部门绩效指标的1个模式
QQTC法：运用QQTC分析部门绩效指标的1个工具
8、绩效指标设置
指标关联：从全流程管理角度，如何设计指标关联？
指标权重：理解指标权重设计的3种方法
指标计算：理解、掌握指标计算的5种方法
指标数据收集：数据收集如何做到保证数据真实、有效？
【案例赏析】企业主要一级部门绩效考核指标分解赏析
【工具应用】请设计该岗位的KPI指标？
【工具应用】给你的这些指标，请告诉我应该考核到哪些部门？
【工具应用】请运用QQTC模型，分解这个部门的绩效指标？
【情景练习】给你的这份绩效计划，里面的指标各自用了哪些计算方法？
八、绩效计划与跟踪：行动管理
1、为什么要做绩效计划？什么是绩效计划？
2、目标决定行为、行为决定结果。绩效目标如何科学分解与落地？
3、什么是OKR？OKR在行动管理方面有什么作用？
4、解析OKR制定的1个模式与5个步骤
5、OKR制定O该如何设置？
OKR关于目标设置的3种方法：BSC、KPI与角色使命
理解OKR关于目标设置的那些原则
OKR关于目标撰写的1个公式与4种组合
6、OKR制定KR该如何设置？
了解KR的2种类型
理解OK设置的1个思路3个方面
理解KR设置的1个原则
掌握KR设置的1个公式
7、理解、掌握OKR创建的CRAFT模式
8、理解、掌握OKR检查的2会1辅2顾
9、理解、掌握OKR评分的2种方法与原则
10、理解绩效跟踪的1报1表1会
【团队探索】看完这个视频，能帮你如何看待绩效计划？
【案例赏析】Google经典OKR赏析
【案例赏析】OKR评分经典案例应用赏析
【工具应用】运用OKR关于O撰写的1个公式，撰写OKR目标
【工具应用】运用OKR关于KR撰写的1个公式，撰写OKR的KR
九、绩效辅导与反馈
1、直线经理不得不知的，做好辅导反馈应抓好的3个方面
2、了解直线经理在辅导反馈时，最不应该充当的3个角色
3、凡事预则立。直线经理应在辅导反馈之前就应当要做好2方面准备
4、辅导反馈，过程中直线经理应该如何确当地展开呢？
直线经理应当理解、掌握的辅导反馈5个步骤
辅导反馈不是批斗会，直线经理反馈时应学会“戴帽打点”，具体该如何操作呢？
辅导反馈重在解决问题、推进发展，那么，直线经理究竟该怎么做呢？
辅导反馈的结束如果只是一声“谢谢”那就太草率了，那么直线经理该如何科学结尾？
5、辅导反馈，不要以为谈完就了事了，真正的功夫应该在面谈后。直线经理面谈后务必要抓的2个方面。
【案例赏析】一套完整的绩效辅导反馈话术赏析
第五单元 激励保留
十、部属激励
1、看得见的待遇激励
加薪，大步小跑与小步快跑。什么时候大步、什么时候小步？
绩效，“好人”有“好报”。看九方格如何做到不让英雄吃亏？
合理为部属谋取福利
2、工作产生激励
给下属一个舒适的工作环境
如何给下属持续奔跑的动力？
实现下属价值，工作不是燃烧而是涅槃
兴趣，追逐老鼠的猫
给下属更多责权，1个工作特征模型告诉你如何操作？
3、人际蕴含激励
尊重下属是一种美德
认可下属是一种智慧
关爱下属是一种责任
公平是一种艺术
十一、员工保留
1、我们的员工为什么他要离你而去？员工离开是因为什么？
2、警惕员工容易离开的8个关键时间节点
3、直线经理留人必须掌握的6大手
理解、掌握文化留人的5有
理解、掌握管理留人的7素
理解、掌握工作留人的2维8面
理解、掌握关系留人的3句话
了解环境留人的4个方面
【团队探讨】给员工加完工资，员工转身说要走人，为什么？
【讲师介绍】
罗绍迪老师 管理与TTT与实战专家
【背景介绍】
24年企业管理与顾问经验，10年培训、咨询经验
1000+场内训、公开课经验，120+项目经验
美国ACI认证协会中国区授权评审委员
英国UKCA认证协会中国区授权评审委员
国际职业认证标准协会（IOCL）中国区首席授权导师
PTT国际职业培训师认证讲师
现任：圣予浩培首席咨询师
曾任：多家大型上市公司管理顾问、咨询顾问
曾任：公司总经理、德豪润达人力总监，雷士照明&欧普照
明培训负责人及培训学院院长，欧普照明营销领导力项目负责人
【实战经验】
1、【资深高管】拥有24年丰富的高层管理实战经历，曾担任海外公司总经理、多家上市公司(德豪润达、欧普照明、雷士照明、环球石材)高管职位。主导过多起重大企业并购重组项目，具备完整的集团化管控体系和跨区域运营管理能力，能够快速识别企业经营痛点并提出系统性解决方案。
2、【复合型领导】从基层储备干部到营销培训经理再到经营管理高管的完整职业发展路径，形成了独特的全价值链管理视角。精通生产制造端到市场营销端的全业务流程,。 罗老师曾是“ ● 走进欧普”，公司项目领导成员之一，成功组织成员完成了会务管理；曾是欧普照明领导力培训项目负责人；德豪润达经营班子成员，管理分子公司团队近100人；某公司总经理，统筹海外公司筹划、组建与全面管理。
3、【战略规划专家】熟练掌握BLM业务领先模型方法论，曾主导制定多套三年战略规划并推动落地实施。特别擅长将宏观战略分解为可执行计划，通过OKR工具确保组织目标一致性,实现年均15%以上的业绩增长。
4、【组织发展权威】在OD领域拥有丰富实践经验：设计过覆盖5000+员工的职级体系；搭建过行业领先的企业大学培养体系；成功实施过多次组织架构变革。
5、【激励机制设计师】创新性地将EVA经济增加值理念融入薪酬体系设计，开发出适用于制造业的阶梯式绩效奖金方案和销售团队超额利润分享机制。所设计的激励方案平均提升员工效能23%，降低核心员工流失率40%。
6、【人才培养专家】构建了完整的人才梯队建设体系：包括高潜人才培养计划(年均培养50+中层)、管培生轮岗机制(12个月快速成长路径)、关键岗位继任者计划(覆盖80%以上核心岗位)。所培养的管理者现多已成为行业骨干力量。
7、【知识传播者】连续3年担任国际职业认证标准协会（IOCL）、【国际职业培训师认证班】中国区首席授权导师，ACI与UKCA认证协会中国区授权评审委员。作为资深内训师开发并讲授《战略解码工作坊》《MTP中层管理者训练》等系列课程,累计培训超过5000人次。授课风格理论联系实际,注重互动体验和工具转化效果显著提升参训学员管理水平。
罗老师专注于TTT与经验传承，为所在企业培养了许多讲师、萃取并传承了许多经验，具体如下：
【风格特点】
以生为本、交互引导
以学员为根本，以引导而灌输的教学形式，调动学员兴趣、引导学员发现、探索、解决问题，从而有所悟有所获，更彰显学习的人性化、人本化。
以练代训、学用结合
大量案例、演练与工作坊等，让学员从做中学、学中悟，学以致用、用以促学。
以妙为主、鲜活生动
以巧妙的控场、协作共创的气氛，寓教于乐，使学员不仅获得知识、还得到人格和情感的训练。
【项目经历】
A．通用管理项目
欧普照明内训师培养认证项目、雷士照明内训师培养认证项目、德豪润达领导力提升项目、通宇通讯
中层管理才能提升项目、美联兴中层管理能力提升项目、修诺领导层领导力提升项目、等等
B．人力资源管理项目
天威人力资源项目、豪鹏科技人力资源项目、可立克组织变革与人力资源资源项目、广培网薪酬与绩效变革项目、景呈电力经营管理与人力资源提升项目、德豪润达经营管理与人力资源提升项目，等等
C．TTT与经验萃取项目
项目代表案例：欧普照明内训师培养认证项目（培训+陪跑+认证）、雷士照明内训师培养认证项目（培
训+陪跑+认证）、德豪润达内训师培养项目（培训+陪跑+认证）、好帮手内训师培养认证项目（培训+
陪跑+认证）、汉森内训师培养认证项目（培训+陪跑+认证）、圣象课程开发师培养认证项目、杏仁医
疗医生护士长内训师经验传承与萃取项目，上汽通用五菱内训师培养项目（参赛）、民生银行内训师培
养项目（参赛）、中山联通内训师培养项目（参赛），等等
【主讲课程】
一、TTT与经验萃取
《7步7评：课程开发与质量评估》
《培训师授课与引导技巧》
《PPT制作与呈现》
《TTT—【讲师+课程开发师】综合训练营》
《经验变现：将组织经验转变为商业价值》
《经验萃取与案例开发》
二、经营管理课程
《战略解码与年度经营计划》
《MTP管理者才能提升训练》
《OGSM目标与计划管理》
《C2S：高效沟通与协作》
《结构化思维与表达——工作汇报》
《问题分析与解决技巧》
《转变职场心态（从校园人到企业人）》
三、人力资源管理课程
《金牌面试官》
《组织结构设计与职位说明书编写》
《从战略到执行：绩效管理》
《中小企业薪酬与福利设计》
《企业培训体系建设与年度培训计划》
《培训项目设计与实施实操手册》
【服务客户】
汽车行业：比亚迪汽车、江淮汽车、广汽传祺、广汽丰田、上汽通用五菱、三一重工、中联重科、松宇集团、好帮手、新豪精密、华阳集团 ●●●●●●
医药行业：企鹅杏仁、汇仁集团、汉森集团、星湖科技、汤臣倍健、海王生物、曼秀雷敦、爱尔眼科、联邦制药 ●●●●●●
电器行业：美的、TCL、九阳股份、志高空调、日立电梯、蒂森电梯、德昌电机、顺特电气、京东方、LG、东莞三星视界 ●●●●●●
通信行业：中国移动、广东电信、中山联通、中兴通讯、通宇通讯、福日电子●●●●●●
金融行业：民生银行、农业银行、中国储蓄邮政银行、中山农商银行 ●●●●●●
建材行业：欧普照明、雷士照明、木林森、德豪润达、大自然控股、唯美陶瓷、圣象地板 ●●●●●●
食品行业：可口可乐、、青岛啤酒红牛、王老吉、天地壹号、雅士利、洽洽食品、可罗食品、嘉士伯、中粮集团、美赞臣 ●●●●●●
服装行业：真维斯、美特斯邦威、小猪班纳、班尼路、修诺服饰 ●●●●●●
其他行业：南方电网、景呈电力、中国中车、南方航空、白云国际机场、珠江船务、广州地铁、珠海
▓▓▓▓▓▓▓▓▓ 培 训 回 执 表 （此表复制有效）▓▓▓▓▓▓▓▓
传真至：020-62355807
我单位共＿＿＿ 人报名参加 2026-03-27至2026-03-28 在 长沙 举办的 非人力资源经理的人力资源管理
单位名称：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
培训联系人：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系传真：＿＿＿＿＿＿＿＿
移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 电子邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
参加人数：＿＿＿＿ 人 费用总计：＿＿＿＿＿＿ 元
参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿
参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿
参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿
══════════════════════════════════════════
广州电话：（020）39971893、62355796 传真号码：（020）62355807
联 系 人：赵小姐、张先生 报名邮箱： 317709971@QQ.COM
参会方式：请您把培训回执表填写好回传，课前一星期您将会收到传真函，包括培训注意事项及详细安排