绩效实战方案班——绩效制度、指标分解、绩效合同
主办单位：中培网 中培管理咨询
时间地点：2026-03-19至2026-03-20 在 广州
学员对象：董事长、总（副）经理、总监、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士。
费 用： 4800元
【培训对象】
董事长、总（副）经理、总监、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士。
【课程收益】
课程简介：
最近走访了很多企业，普遍感觉是，大家都显得非常焦虑。自然，如何激发员工的工作积极性，降低成本，提高效率又会变成一个企业所面临的问题。要解决这个问题，就会涉及到一个永恒的话题——考核评价，利益分配。
本课程围绕绩效管理体系设计展开，系统讲解人力资源部门推行绩效管理所需要产生的绩效制度、指标体系、绩效合同，讲解每一个环节所使用的工具、方法与难点。
如：签订绩效合同，员工互相争夺资源，和上级讨价还价怎么办？
营销人员觉得自己的目标完成难度大，职能部门员工目标难度小，怎么办？
年初分解指标，大家互相推脱，怎么办？
同时，介绍一些企业绩效管理的新玩法。赛马法、联合基数确定法、对赌、内部市场化。
课程目标：掌握建立绩效制度、KPI体系与绩效合约的工具、方法与ai辅助工具。
【课程大纲】
第一部分：绩效管理制度的设计
绩效制度，是绩效管理的纲要性问题，需要明确我们的绩效使用什么样的方法，每个方法的利弊是什么？另外，设计制度最重要的就是需要明确如何将绩效的结果与激励挂钩，要不要绩效排名？如果要，如何排名？
一、绩效制度设计 —— 考核所采用的方法
1.行为还是业绩
2.模糊感觉判断法；
3.关键事件法
4.360° 评估的是是非非；
5.人人都反对强制分布法，为什么大牌企业依然采用强制分布法；
6.绩效排名最容易被吐槽的问题点分析
要不要排名？
绩效排名设几档才合理；
绩效排名每个档次设计什么比例才合理；
谁和谁排名几个三种常见的方式的优缺点设计；
部门人数很少怎么排名？
主管是否要和员工一起排名？
按照编制排名还是按照实际人数排名？
经理给员工轮流坐庄怎么办？
排名是要激励大多数，还是激励一小部分人？
排名的程序
AI 辅助事项：针对绩效排名，AI 导入部门人数、历史绩效数据，自动推荐排名档数与比例（如前 10% 优秀、中间 70% 合格、后 10% 待改进），
二、绩效管理的周期
1.短期考核与长期考核
2.短期与长期如何结合
3.长期考核成绩就是短期考核的平均吗？
三、绩效结果的运用
1.考核结果如何与绩效薪酬挂钩
2.考核结果如何与加薪挂钩
四、绩效制度各个章节的内容
1.总则
2.绩效计划
3.绩效辅导
4.绩效考核与激励
5.绩效改进
AI 辅助事项：① 生成绩效制度模板。
第二部分：如何建立公司以业绩为核心的指标体系与绩效合同
一、KPI 操作中的几个基本问题
1.评价什么，就得到什么，kpi 背后人的行为问题，正面行为与负面行为
2.为什么一设置指标，部门就找借口 —— 可控不可控问题
3.选择 kpi 的维度
为什么考核指标总是得 100 分 —— 有效性
为什么找出来一堆指标，却指标落实不下去 —— 操作成本
区分度
AI 辅助事项：输入指标，显示只考核这些指标会产生什么负面行为，如何规避
二、指标的类别
实战：财务与非财务指标、定量与定性指标、时期与时点指标、短期与长期指标
AI 辅助事项：① 生成 “指标分类模板”，输入岗位名称（如 “研发工程师”），AI 自动推荐适配的指标类别组合（如定量 + 时期指标 “项目按时交付率”、定性 + 长期指标 “技术创新贡献度”）；② 实战环节：AI 导入企业业务数据，自动区分 “财务指标（如营收、成本）” 与 “非财务指标（如客户满意度、员工培训时长）”，并标注 “时期指标（如季度销售额）” 与 “时点指标（如月末库存周转率）” 的统计口径差异。
三、如何分解 KPI
KPI 如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解 KPI 的过程中会遇到很多问题，比如：一个 kpi 指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？如何解决这些问题呢？如何将 KPI 分解落实下去呢？
1.指标分解所需要解决的问题
团队业绩与个体业绩之间的矛盾
2.分解指标的 2 种基本思想
按照驱动因素分解指标；
按照责任人分解指标；
3.按照驱动因素分解的四种方法
按照指标的结构分解法；
OAM 分解法；
贡献路径图法；
流程关键控制点法；
四种方法的优缺点；
企业如何结合自己的实际情况选择分解的方法；
实战：OAM 分解法与贡献路径图法对指标进行分解，演练分解的操作流程、注意事项、如何组织分解会议
4.分解 KPI 指标的注意问题：
权利对指标分解的影响、
组织结构的影响、
职责划分对指标分解的影响
硬件条件与软件条件对指标分解的影响
AI 辅助事项：① 输入公司级 KPI（如 “年度营收增长 20%”），AI 按 “驱动因素” 自动分解为部门级指标，并标注 “责任人” 与 “考核权重”；输入策略，可以建议使用的考核指标。
四、指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义 KPI，怎样定义 KPI? 数据来源如何确定？
1.为什么需要定义 KPI
2.财务指标定义时，需要注意的问题；
销售收入类指标需要注意的问题
成本指标考核需要注意的问题
费用类指标需要注意的问题
1.非财务指标，定义时需要注意的问题；
2.指标的数据搜集不到或者渠道有问题，都会导致指标无法落实，谁来提供数据 —— 自己提供，别人提供，利益相关者提供？
实战：典型的财务指标定义、典型的非财务指标定义、定义注意事项、指标定义检验表格
AI 辅助事项：① 生成指标词典模板，输入指标名称（如 “销售收入”），AI 自动补充定义要素（如统计口径 “不含税销售额”、数据来源 “ERP 系统”、责任人 “销售核算岗”），并标注财务指标注意事项（如 “需剔除退货金额”）；② 若指标数据无法搜集（如 “客户潜在满意度”），AI 推荐替代数据来源（如 “客户投诉后挽回率”）或转换指标（如 “客户推荐率”）；③ 实战环节：AI 生成 “指标定义检验表”，自动校验指标定义的完整性（如是否缺 “统计周期”“数据来源”），标注不完整项并提示补充。
五、无法量化任务指标如何定义 —— 职能部门考核问题
职能部门的指标，有些无法量化，该如何操作？
1.职能部门工作的特点；
2.难度不同的任务如何公平的考核；
3.工作量不均衡如何处理？
4.谁来制定任务？
5.临时任务多如何处理？
6.任务指标的定义模式；
7.不同领导对员工考核，把握尺度，不一样要如何处理？
实战：指标分类系数标准设置、不同领导对员工考核，把握尺度，不一样要如何处理处理方式
AI 辅助事项：① 针对职能部门（如行政部）无法量化的任务（如 “会议组织”），AI 生成 “任务指标定义模板”；② 针对 “领导尺度不一” 问题，AI 引入 “跨领导校准算法”，将不同领导的评分（如 A 领导给 80 分、B 领导给 70 分）转换为统一标准分（如均转换为 75 分），确保公平。
六、目标值的确定
每次确定定量指标的目标值，都会讨价还价，讨价还价正常吗？讨价还价之后，大家就会抢夺资源，有什么办法合理的分配资源，让资源支撑目标的实现？
1.设定目标的痛苦；
2.没有历史数据怎么办？
先定目标在修改，还是先不考核，先积累数据再考核？
1.原点法定目标？还是突破法定目标？
2.原点法需要注意的问题：一刀切？回归分析？
3.突破法定目标需要注意的问题：预测的不准确，是否要修改目标？
4.能不能不定目标，让员工你追我赶 —— 赛马法
实战：赛马方案编制、原点法数据回归分析
5.资源配置对目标设定的影响 —— 内部招投标与对赌制
6.淡季旺季，对目标设定的影响；
7.制定目标的程序
8.目标冲突的处理
9.长期目标分解到短周期
实战：年度目标分解到月度、季度实战、按照时点分解、按照量分解、无法分解的按照策略分解
AI 辅助事项：① AI 用回归分析处理原点法数据（如过去 3 年销售额），自动生成 “合理目标区间”（如 “2025 年销售额目标 1000-1050 万”），避免 “一刀切”；② 长期目标分解时，AI 按 “淡旺季系数”（如旺季目标占比 60%、淡季占比 40%）将年度目标分解到月度，生成 “分解甘特图”。
七、KPI 的计分方式
企业到底鼓励什么？打击什么？什么时候应该只加分而不扣分？什么时候需要只扣分而不加分？
1.计分规则有哪些类别
比率法；
层差法；
说明法；
2.计分规则设计要素
要不要封顶？
难度不同怎么区分？
要不要倒扣分
不同计分规则设计的要素；
实战：绩效合同积分规则设计、公司绩效制度计分规则设计
AI 辅助事项：输入计分规则，可以进行敏感性分析。
八、权重的设计
1.什么是指标的组合方式；
2.组合方式的种类；
3.设置权重的步骤与注意问题；
【讲师介绍】
蔡巍
毕业于西南交通大学，硕士，hr老兵。
2000年加入顾问行业，18年顾问从业经验。曾为汽车、电力、家电、金融、酒店、互联网企业等多个行业的企业进行过全面的人力资源咨询服务。
2005年开始，结合多年顾问的管理实践经验，开始边做咨询边做培训。课程主要围绕绩效、薪酬设计展开，曾经为数千家企业提供过公开课内训服务。
出版书籍：
在19年的顾问生涯中，先后与姜定维先生合著出版了将平衡计分卡在各组织层面落实的绩效管理书籍《奔跑的蜈蚣——如何以考核促进成长》，和将薪酬设计技术与企业管理模式、企业文化、企业战略相结合的薪酬原理书籍《吹口哨的黄牛——以薪酬留住员工》。名列国内各大经管图书排行榜，多次重印，获得了良好的评价。
并且与北京大学出版社合作出版了新书《KPI——关键绩效指引成功》《BSC—平衡保证发展》，之后出版了《如何发奖金》获得业界的广泛好评。
授课风格：
严谨务实，逻辑性强，上课从不讲述与主题无关的废话，注重实际操作。
培训采用案例研讨、情景模拟、视频教学等多种方式将复杂的原理深入浅出的传达给学员。
兴趣爱好：
读书、跑步、游泳、自行车，曾经完成过8次全马，几十次半程马拉松。
咨询、培训客户主要有：
百度、金信、伊利集团、浦东机场、青岛机场、深圳机场、深圳航空公司、国际航空公司、首都机场、中国中铁、大连港股份、神华集团天津煤码头、南方电网集团、广东电网、山西电网、云南电网、贵州电网、国华徐电、国华宁电、万家乐、老板电器、海信科龙、海信集团、创维、一汽集团总部、一汽马自达、一汽轿车、一汽吉林汽车、一汽大众、奥迪销售事业部、一汽汽车研究院、奔腾汽车销售公司、东风本田、奇瑞控股、奇瑞汽车、金龙客车、青岛黄岛城投公司、京基地产、佳兆业地产、兰江地产、武汉高创集团、和讯科技、新农化工、彩虹集团、好利来连锁、新感觉连锁、鹏开中国、青岛海悦地产、广州秀珀化工、振杰国际、仙琚制药、华宁服饰、久泰化工、大富豪家具、广西水电工程局。
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传真至：020-62355807
我单位共＿＿＿ 人报名参加 2026-03-19至2026-03-20 在 广州 举办的 绩效实战方案班——绩效制度、指标分解、绩效合同
单位名称：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
培训联系人：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系传真：＿＿＿＿＿＿＿＿
移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 电子邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
参加人数：＿＿＿＿ 人 费用总计：＿＿＿＿＿＿ 元
参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿
参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿
参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿
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广州电话：（020）39971893、62355796 传真号码：（020）62355807
联 系 人：赵小姐、张先生 报名邮箱： 317709971@QQ.COM
参会方式：请您把培训回执表填写好回传，课前一星期您将会收到传真函，包括培训注意事项及详细安排