企业项目化经营管理之道
主办单位：中培网 中培管理咨询
时间地点：2020-09-05至2020-09-06 在 广州
学员对象：董事长、总裁、总经理、决策层高管、首席执行官、等参与公司战略制定的高层领导
费 用： 4000元
【培训对象】
董事长、总裁、总经理、决策层高管、首席执行官、等参与公司战略制定的高层领导
【课程收益】
【课程大纲】
课程费用
4000元/人，费用包含：学费、资料费、休闲点心及其它服务费，交通和食宿费用自理。
课程大纲
中国目前正处在“大众创业、万众创新"的创新时代，在创新时代大背景下，绝大部分事务都要当作“项目"来运作。比如:市场调研、产品开发、合同谈判、新闻发布、企业上市、危机应对、招商引资、会议召开、兼并重组、招投标、融资、抗击疫情，等等。
第1章 打开5个问号
1.1什么是项目？
◎我们处在一个什么样的时代？
◎面对快速变化的时代，我们应该怎么办？
◎重复去做的一致性业务叫：运营
◎创新去做的独特性业务叫：项目
◎把日常运营工作分解为项目的做法，叫：项目化管理
◎认识项目家族其他成员：七代同堂（项目组合--项目集--项目--子项目--可交付成果--工作包--活动） ◎组织从事的伟大事业，是靠重复性的运营和独特性的项目共同推动
练习：判别哪些事务是运营？哪些是项目？
探讨：人生是不是项目？
1.2什么是项目管理？
◎如何“准快好省”的做好一件事（二八定律）
◎项目管理四重限制（探讨：四重限制怎么排序？）
◎效果 + 效率
◎做正确的事 + 正确地做事
◎方向 + 方法
◎决策力 + 执行力
1.3什么是“项目化经营管理之道”？
◎项目管理 + 经营之道
◎西方科学（有章可循） + 东方艺术（有章难循）
◎搞定事 + 摆平人
◎讲规则 + 善变通
◎阳性之术 + 阴性大道
1.4为什么有人会错误地认为“项目管理”就是“工程管理”？
◎起源于建筑（案例：一举而三役济）
◎鲁布革冲击
◎项目管理核心思想：系统思考、统筹安排
1.5项目管理体系包括哪些内容？
◎49个过程、5大过程组、10大领域
◎项目立项：定事（准）；项目规划:谋事（细）；项目执行：干事（快）
项目监控：督事（严）；项目收尾:了事（好）。
◎其他知识：领域专家、项目环境、通用知识、人际沟通等
第2章 项目立项
2.1项目产生于需求
◎识别需求方法有很多
◎但正确识别需求不易
2.2需求要经过确认
◎是否是真实需求
◎是否具体化、书面化、可测量
◎是否签字认可
◎是否与组织战略方向一致
◎是否具有紧迫性
◎是否可实现
2.3多方案生成技术
◎头脑风暴
◎横向思维（吉德林法则）
◎逆向思维：顺成人、逆成仙，玄妙尽在颠倒间
2.4项目选择方法
◎选择 = 未来要承担的责任
◎选择比努力更重要
◎定性：质疑委员会（波克定理）、同行评议、方案对比、多标准决策
◎定量：投资回收期、投资回报率、净现值法、益本比分析、保本点
◎选择过程生成文件：可行性研究报告、商业计划书、效益管理计划
2.5制定项目目标
◎关注5要素：理由、范围、进度、成本、效果
◎遵循5原则：具体明确、可测量、可实现、关联性、时间限制
◎案例：怎样制定项目目标？
2.6签发项目章程
项目章程 ≠ 项目计划
◎项目名称
◎立项理由
◎任命项目经理
◎交付成果及其质量要求
◎里程碑计划
◎总投资
◎整体风险识别
◎主要相关方识别
◎完工标准
◎项目成功标准
◎审批权限
◎项目章程签发
第3章 项目规划
3.1 项目生命期规划
◎项目生命期的阶段多少 取决于所需的管控程度。
◎通用的生命期结构
◎5种类型的项目生命期
◎“预测型”与“适应型”生命期比较：
◎练习：新产品开发项目生命期的确定
3.2范围管理规划
◎有所为、有所不为
◎核心技术：创建WBS
◎WBS表现形式
◎WBS应该分解到什么程度？
3.3进度管理规划
◎活动定义：把工作包分解成进度活动。
◎活动排序：4种逻辑关系、提前量、滞后量、硬逻辑、软逻辑
◎估算活动时间：类比估算、参数估算、三点估算、自下而上
◎进度计划模型：网络图、甘特图、里程碑图、矩阵图
◎确定项目最短工期的6个步骤
◎案例：怎样制定进度计划（压力机安装生产项目）
◎练习：画网络图、甘特图、排工期（PDM）、追赶落后的工期
◎帕金森定律、学生综合征
◎如何避免工作拖延？
◎时间管理四象限
◎如何应对“反授权”？揭示“反授权”的本质
◎案例：区分要事和急事
3.4成本管理规划
◎成本估算
◎成本预算
3.5质量管理规划
◎质量管理计划
◎质量测量指标
◎质量规划技术：质量成本分析、流程图、思维导图等
3.6资源管理规划
◎资源管理计划
◎角色规划与告知
◎三种组织模式：职能式、项目式、矩阵式（强、平衡、弱）等
练习：判断项目采取了哪种组织模式？
◎项目经理的定义、就职、技能、权力来源、角色认知、培养
◎彼得定律及启示：领导 ≠ 劳模 职务职级双轨制
◎案例：为何公司少了一个优秀员工却多了一个不称职的经理？
3.7沟通管理规划
◎项目经理75%--90%的时间在沟通
◎案例：教授为何穿七分裤登台了？
◎沟通管理计划：who? What? When? Where? Way? ◎练习：计算沟通渠道
◎沟通方法、沟通技术
3.8风险管理规划
◎风险管理计划
◎风险识别9技术
◎风险分析：概率影响矩阵
◎规划风险应对：应对威胁5技术，应对机会5技术
◎案例：某信息服务项目风险识别
◎案例：怎样帮助快餐店老板把“电梯”风险找出来？
◎墨菲定律 ◎案例：于老师是怎样掉进墨菲定律的
3.9采购管理规划
◎采购管理计划
◎自制与外购决策
◎采购策略
◎标底
◎采购工作说明书
◎招标文件
◎供方选择标准
◎招标文件包
3.10相关方管理规划
◎何为相关方？项目通常会涉及到哪些项目相关方？
◎相关方参与计划：如何识别、登记、分析、分类、管理相关方？
相关方分类技术：权力--利益矩阵 凸显模型
相关方分析技术：参与评估矩阵
◎案例：垃圾桶为何搬不走？
◎案例：某晚会相关方管理策略
3.11整合管理规划
◎对各领域规划结果进行统筹、协调、优化，编写：项目计划 ◎项目计划变更管理流程
第4章 项目执行
4.1指导与管理项目工作
◎开工会议
◎纠偏行动
4.2管理项目知识
◎显性知识与隐性知识
◎知识管理两大误区
◎知识管理三项工作：现有知识条理化、创造沟通氛围、生成新知识
4.3 获取资源
◎多标准决策分析
◎预分派
◎谈判
◎招聘
◎虚拟团队
4.4 建设团队
◎团队建设技术（8）：集中办公、虚拟团队、沟通技术、团建活动、认可与奖励、培训、制定规则、个人和团队评估
◎塔克曼阶梯理论
◎团队不同阶段应采取何种管理风格？◎怎样突破激励的10大误区
4.5 管理冲突
◎5种冲突解决策略
◎练习: 冲突解决策略的应用
4.6 管理沟通
◎有效果、有效率的沟通
◎沟通模型
◎沟通媒介：语言、副语言、非口头语言
◎与人相处的10大口诀、6大技巧
4.7实施危机应对
◎分享艾学蛟老师危机应对的5度理论、示弱法、示强法
4.8 实施采购
◎直接采购
◎邀请招标
◎公开竞标
4.9 管理质量
◎质量核查表
◎备选方案分析
◎文件分析
◎过程分析
◎多标准决策分析
◎因果图
◎流程图
◎直方图
◎散点图
◎审核
◎质量改进
4.10 管理相关方参与
◎需求管理模型
◎马斯洛5个层次需求
◎如何管理相关方不同的需求？
◎如何面对相关方需求的冲突？
◎案例：宋江如何摆平梁山众好汉？
◎案例：湖面到底有多大？
◎国学智慧：叩其两端而竭也、一分为二合为三
第5章 项目监控
5.1控制范围：
◎不多做，不少做
◎反对镀金、范围蔓延
5.2控制进度：
◎压关键路径
◎赶工
◎快速跟进
◎缩范围
◎外包
5.3控制成本：
◎10句口诀
5.4控制质量：
◎控制：人、机、料、法、环、检
5.5控制变更：
◎综合评审
◎大局意识
◎普遍联系
附：横山法则：自律是最好的控制
第6章：项目收尾
◎老子：慎终如始
◎收尾工作清单
◎项目后评价
◎庆祝项目成功
主讲老师：于老师
★ 项目管理实战派专家
★ 北京大学《项目管理》课程 特邀主讲人
★中国管理科学研究院城市发展战略研究所 特聘专家
★ 荣登讲坛之前，曾在机械、粮油、投资、咨询等领域
担任过企业高管。
【讲师介绍】
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传真至：020-62355807
我单位共＿＿＿ 人报名参加 2020-09-05至2020-09-06 在 广州 举办的 企业项目化经营管理之道
单位名称：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
培训联系人：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系传真：＿＿＿＿＿＿＿＿
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参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿
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