实用项目管理
主办单位：中培网 中培管理咨询
培训对象：各行业的总经理、技术总监、项目总监、职能经理、项目经理、项目成员/工程师等
【课程收益/背景】
【课程简介】
开班和团队组建
通过开场白让课程的参与者（该项目的相关干系人）相互熟悉，为课程后续顺利开展奠定基础；
学员演练：——组建项目团队，建立课程中的学习项目组，让学员学会如何建立项目组；
了解学员关于本课程的关注点；
界定项目课程内容，明确课程目标；
2、项目和项目管理的概念
项目管理的发展历史
什么叫项目
项目的特征
什么叫项目管理
流程与项目管理相辅相成的关系
项目的内圆、两个三角形、外接圆
项目管理的五大过程（正常项目曲线、延迟项目曲线和紧急启动项目曲线）
项目管理九大知识领域
项目管理面临的挑战和问题
做项目的误区—“三边”行动
做项目的误区—“六拍”运动
研讨：项目成功和失败各有哪些因素？这些因素分别得比重为多少？
项目管理方面通常存在的问题
3、组织架构和项目团队
项目的组织形式
矩阵式组织结构（优点、缺点、应注意的问题）
项目经理需要具备综合性的素质和技能
业界成功的组建项目组介绍
项目经理的角色和职责
项目核心组成员的角色和职责
项目外围组成员的角色和职责
职能部门经理在中的角色和职责
4、项目目标的确定与需求管理
项目目标确定
演练：项目任务书的编写
有效产品需求管理运营商老总对某公司的评价
为什么要加强需求管理？
市场需求、客户、客户、产品需求的关系
需求工程概述
需求需要端到端管理
需求收集
需求分析
需求分发
需求实现
需要验证
需要管理平台
需求管理机制建设
演练：开发出来的手机是你当初想要的吗？或请针对选定项目的产品，应用$APPEALS讨论该产品的客户需求。
6、项目管理过程组
6.1、启动过程
项目启动前的准备工作
举例：项目目标明确吗？
制定有效的项目目标——SMART原则
项目目标的主要载体——任务书
项目开工会
演练：根据给定的模板完成所选定项目的项目任务书
6.2、计划过程
计划的作用
项目计划制定的核心过程
怎样做分解结构
产品分解结构PBS介绍（作用、示例）
组织分解结构OBS介绍（作用、示例）
工作分解结构WBS介绍（作用、示例）
工作分解结构WBS的标准
WBS、PBS、OBS之间的关系
活动排序的工具与技术
活动之间的四种依赖关系
活动表示法
练习：用节点表示法进行活动排序
练习：用箭线表示法进行活动排序
任务时间的估计和计算
估计的执行点
估计的基本过程
低估和高估所带来的影响
活动的工期估计（规模、生产率、工作量、进度之间的关系）
估计——进度和资源估计
估计——规模、工作量估计
估计原则
估计方法
专家法（WidebandDelphi）
三点法（PertSizing）
类比/比较
估计方法实践经验
演练：项目为什么一次次的估计都不一样呢？在估计中我们应该怎么做？
进度计划编制
进度计划形式一：甘特图
进度计划形式二：PERT图
关键路径分析(CriticalPath)
快速跟进法
赶工
演练（各项目组根据本项目目标列出WBS表、画出PERT图并找出关键路径）
项目多级计划形式（产品计划如何分层，任务、角色与三级计划体系，完整计划制定举例）
项目计划的制定过程
演练：制定项目进度计划
练习：房屋装修
演练：作为经验丰富的PM，关于如何加快项目进度，大家有什么好的建议给小李呢？
6.3控制过程
计划监控的重要性
项目的分层实施与分层监控
控制的主要手段
监控点管理
里程碑管理——投资决策评审（DCP）和产品技术评审（TR）
监控点——功能领域、子流程的关键节点
项目报告
项目会议
项目问题管理机制
项目变更控制：计划变更、设计变更
预警系统
决策评审和例外管理
非正规控制
项目测评
项目审计
项目风险管理
项目度量管理
需求跟踪
成本控制
QA状态报告
过程裁减
项目测试
演练：有求必应，我错了吗？
6.4收尾过程
项目收尾的目标
项目经理在收尾阶段的职责
收尾阶段工作分解结构范例
项目经验教训总结
案例研讨：案例中的项目收尾遇到了哪些问题？如果您是项目经理，您将采取什么措施去避免这些问题的发生？
7、项目风险管理
风险不可管理？
风险vs.问题vs.难题
风险管理模型/步骤
风险识别
风险分析
风险发生概率的判定原则
得失量（影响程度）的判定原则
风险相应措施
风险监控
风险跟踪矩阵
演练：在风险管理方面存在哪些问题？请给一些风险管理方面的建议。
8、项目质量管理
质量的概念（什么是质量、缺陷、失效、Bug及其关系）
交付质量与过程质量
某企业的质量管理发展的几个阶段
客户为什么老是变更需求？
$APPEALS关注于开发正确的产品：收集、分析和输出正确的、有价值的客户需求和属性
质量功能展开QFD关注于正确地开发产品：把客户的要求转换为产品和服务的属性、工艺属性和控制手段
流程各阶段的产品质量相关活动
质量管理的组织保障（示例）
质量策划的基本活动
质量控制的基本活动
9、项目成本管理
项目成本计划的编制和技巧
项目成本的组成
项目成本绩效报告
项目成本的控制
学员演练（各项目组讨论本项目如何体现市场意识、如何在设计中构建质量、如何在设计中构建成本）
【讲师介绍】
谢宁，资深咨询顾问，具有美国项目管理协会PMP认证资格，曾在华为、共进等知名高科技企业担任项目经理、流程经理和项目管理总监。现专注于研发管理、项目管理和流程管理等咨询和培训。专著《智慧研发管理和标杆实践》（计划2013年11月份出版）。
职业经验：
多年高科技企业产品研发和研发管理、流程管理和担任高管工作经历，先后担任项目经理、流程经理和项目管理总监等职位，在长期的实践中积累了丰富的研发管理、人力资源管理和流程管理技术和管理经验。
在华为工作期间，先后从事产品开发、项目管理和产品交付管理等工作。在共进等高科技公司工作期间，担任公司研发管理部经理和运营管理总监，任职期间有针对性地将研发和项目管理的业界最佳实践同公司现状相结合，全面建立并优化研发管理和项目管理体系。长期担任公司内部讲师，具有丰富的实战经验和讲课经验。
后来从事研发管理咨询，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了近30个研发管理咨询项目体系的建设和落地（含市场需求与市场管理、产品开发流程体系、技术规划和技术评审体系、研发项目管理体系、研发质量和中试体系、产品数据管理体系、人力资源管理（职位分析、任职资格、绩效与薪酬）和流程管理建设等），在项目管理、研发管理、人力资源管理和流程管理推行方面具有丰富的咨询经验。
谢宁老师累计完成内训近50场，并成功完成了近30个研发管理、人力资源管理和流程管理咨询项目，客户满意度均达到90%以上,实实在在为企业解决了研发管理、流程管理和人力资源管理难题,从而极大提升企业的管理水平。
授课风格：
实战经历丰富，擅长课程设计开发，引导能力强，对学员有极大的吸引力和感召力。注重互动式教学和实战演练开发，课程内容实用性和互动性极强，深受学员的欢迎和好评。平和大气、思辩缜密，学院智慧与实战经验的完美结合。
服务过的企业：
方太厨具、华新水泥、广日电气、亿联网络、某军工研究所、艾比森、Mybaby公司、锐明视讯、BBE公司、共进电子、深圳建科院IBR、华为终端公司等。
擅长课程：
集成产品开发体系IPD、新产品研发流程优化与研发项目管理、卓越的产品管理、成功的产品经理、研发项目管理、产品中试管理、产品数据管理、研发质量管理、研发绩效管理、产品、技术平台和技术管理、实用项目管理、流程管理和优化等。
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