《卓越绩效的六个对话》A版解读
主办单位：中培网 中培管理咨询
培训对象：企业高层——经营者、管理者； 企业中层——执行者； 人力资源专业人士
【课程收益/背景】
【课程简介】
第一天8:30~16:30,6小时课程
课程模块
单元内容课程目标
第一模块
绩效管理高度认识的对话1.管理的再认识与绩效管理
1）管理实际就是绩效管理的基础，管理四层次含义实际阐述了绩效管理的基本含义；
2）绩效管理初步定义与常规五大现象；
2.绩效挑战与绩效困惑
1)世界性难题-绩效管理
2)为什么各级不满意,；为什么“走形式”？
3)为什么多数员工不愿意接收“考核/评估”？
4)为什么有那么多认识误区？
2.绩效管理深度认知
1)绩效考核：着眼于过去，过去做得好不好
2)绩效管理：现在做得如何，未来如何更进步
3)绩效管理的新思维与基本概念
4)绩效管理的目的——常见的问题
5)标准绩效管理九大流程
6)企业推行绩效管理所面临的问题与措施
7)绩效管理中各角色的定位、分工和责任
3、绩效管理导入
1）导入时机调整：循序渐进的导入比疾风暴雨式
导入效果好得多
2）挂钩比例及挂钩部分的特定实现意义；
3）观念导入到手段导入的多样化组合处理
4）服务式导入的优点
5）分层导入与全员导入
6）导入的阶段性操作
案例：光阳股份（深市待上市）绩效管理推进案例
龙力生物（深市002604）绩效管理改革案例1.正确认知绩效管理，明确绩效考核和管理的意义目的，自动自发做好绩效管理；
2.确认绩效导入方式、方法的阶段特点和操作要点
第二模块
绩效管理设计与操作的对话一、通用的绩效考核设计方法
1.《绩效运行图》所涉及的方法：KPI、BSC-KPI、Focusplan、述职、业绩梯队、PBC等几下模式与方法；
二、最常用的方法一：KPI
1、KPI体系设计思路：
1）层级：集团级、公司级、部门级、岗位级
2）KPI与定性结合；
3）KPI与述职的结合；
4）职能与岗位协作性结合；
5）KPI启动的阶段设计；
2、KPI设计原则：SMART原则
1）具体的原则2）可测量的原则
3）可获得数据原则；4）相关性原则；
5）时限性原则
3、KPI体系设计方法及及使用
A、设计方法：层级法、鱼骨图法、职责法、流程法、
绩效雷达图法、平衡和积分卡法；
B、KPI体系设计的使用：职责分析、业务分析、关
联使用
3、KPI指标体系设计步骤及案例分析
A、设计步骤：业绩梯队法、战略分解法
B、案例分析展现设计步骤
4、KPI的定量、定性及考核标准的确定
A、定量及数据来源
B、定性结构性结合
C、考核标准的确定：
1)业务发生法2）任务交付法
3）项目关联法4）关系协作法
5如何确定KPI目标值和挑战目标值（BAP）
6.KPI指标辞典的建立建议
7.企业KPI指标运营管理常规问题
1)绩效指标难点及重点剖析
2)考核指标的权重设置
3)月度、季度、年度绩效考核指标的取舍
4)绩效考核指标目标值设立的挑战(实例讲解)
5)考核指标标准的设置与沟通
6)业绩指标管理内涵及建议
8、常见职位KPI设计：
1）管理岗位KPI2）销售岗位KPI
3）研发岗位KPI4）服务岗位KPI
5）总经理KPI及副总KPI
案例分析：某企业的指标设置原则
游戏模拟：拍卖你的绩效2.认识KPI，掌握KPI制定、分解的步骤与技巧，合理设定各部门和岗位的考核指标
第三模块
绩效高效运行管理对话一、如何进行层级考核？
1.层级考核的形式
1）业绩梯队模式
2）公共压力形式（Publicforce）
3)Paperwork形式4）报表形式
2、绩效考核结果如何合理控制
1）强制分配法2）业绩排序法
3）阶段鼓励法4）控制方法的合理使用技巧
3、绩效结果的运用
A、绩效工资体系的应用
1）月度/年度的运用；
2）不同岗位绩效工资体系的应用区别
3）运用过程中的冲突解决
B、绩效工资的其他应用：晋升、表彰、股权等
4、绩效沟通与绩效改进
A、绩效考核的沟通
1）设计阶段的沟通2）培训阶段的够如同
3）绩效考核前中后的三段过程沟通
4）考核结果应用的确认至关重要
5）沟通技巧
B、绩效的改进
1）问题式改进2）阶段式改进
3）诊断式改进
5、绩效考的误区及规避措施
A、误区
1）绩效管理等于绩效考核2）考核体系设计不科学
3）考核过程形式化4）晕轮效应与偏差
5）考核结果无反馈
B、改进与规避措施
1）启动与培训阶段深化理解；
2）考核体系设计尽量科学
3）全员参与及动态监控
4）各级管理第一责任人的培训
5）考核结果反馈的要求与技巧
6）“三化”化解偏差
现场练习:龙力生物（深市002604）绩效运行解析绩效管理实际运行的把握
第二天：8：30-16:306小时
第四模块
绩效问题解决的对话一、绩效推行的难点及问题
（一）绩效管理过程中的难点
1、重视公司整体绩效，忽视员工岗位绩效
2、重视单元绩效，忽视协作绩效
3、重视绩效考核，忽视绩效管理
4、重经济利益，轻视管理效益
1）部门认识不到位2)全员参与不足
3）操作公信力不高
（二）绩效管理过程中的问题
1、全员参与的思想动态问题
2、执行层参与的思想动态问题
3、决策层参与的思想动态问题
4、绩效管理与文化的冲突
二、对于难点和问题的对策
1、绩效宣导程度的影响2、结合实际推行的意义
3、paperworkpublicforce的区别与作用
4、绩效角色与管理角色如何重叠
5、各级绩效管理的绩效管理能力提升
6、绩效的及时诊断7、绩效体系的滚动考虑
三、绩效管理组织设置与各部门的分工定位
1、绩效管理委员会授权与决断2、分管领导的角色
3、部门第一责任人的角色4、岗位的分工
四、.如何将绩效管理融入管理者的日常管理中
1、建立信息化平台；2、业务模块化的绩效跟踪
3、业务职能化的绩效跟踪4、会议管理与绩效
5、报表管理与绩效6、任务/项目进度与绩效
7、绩效跟踪机制：周、月
五、绩效管理与人力管控
1、本部HR职能对分支机构的绩效管理
2、各分支机构总经理对绩效的要求
3、本部绩效管理人员与分支机构人力负责任的对接
案例：中粮集团KAAPP绩效与P2W绩效应用模式借鉴
六.绩效管理如何融入文化
A、塑造绩效导向的文化
1）榜样的力量2）执行力融入文化
B、塑造无缝沟通的文化
1）绩效管理前中后各阶段沟通
2）重点问题沟通3）重点人员沟通
4）重点项目与任务沟通5）非正式沟通的作用
C、适度绩效、简单绩效与大绩效观
1）适度绩效的作用2）简单绩效：重改善和提高
3）绩效的一体化意义
D、企业发展四阶段的绩效发展
1)卖粮阶段2）种粮阶段
3）种树阶段4）树人阶段
案例分析：三一重工绩效文化特点分享
东软集团绩效文化特点
对绩效管理问题、策略充分了解，掌握绩效推行的方法和工具
第五模块
绩效管理过程建议的对话1.某行业企业绩效管理推进现状分析
2.实施绩效管理改革的要点
3.PBC绩效模式的重点推进
4.《绩效雷达图》、《绩效运行图》及平衡计分卡的借鉴意义
5、绩效管理的七道分水岭
8.优化改进企业的绩效管理工作，持续推进企业绩效发展。
第六模块
绩效内部诊断发展的对话1、运行调整阶段的把握；
2、评价方式、指标设定的阶段控制
3、如何内部阶段调整
4、绩效管理的循环提升
5、如何进行绩效管理的内部诊断提高
案例学习：怎样给猎狗分骨头？
【讲师介绍】
主要背景
西安交大MBA
国内知名战略绩效管理专家
国际职业培训师协会高级培训师
国际人力资源管理师协会高级讲师
中粮集团特聘培训总监
世界500强企业泰国正大集团人力资源总监
工作经历
曾任世界500强企业泰国正大集团人力资源总监十年，积累了丰富的企业管理实践经验。安老师在实践中独创的“6S绩效管理理论和方法”是让绩效管理落地的有效工具，是实现企业战略目标的有效载体，在业界拥有较高的声望。安老师在国内专业刊物上发表了上百篇专业研究文章和案例。其中部分文章还荣获相关领域金奖、银奖，并被编辑录入北京大学、浙江大学的MBA教材中，影响广泛。
主讲课程
人力资源类：《绩效管理》《招聘面试》《劳动法》《平衡计分卡》《培训体系建设》
《非人力资源的人力资源管理》《人才的选用育留》等
通用管理类：《领导力》《执行力》《目标管理》《时间管理》《危机管理》《授权与激励》
《高效沟通》《MTP中层管理》《科学管理方法》《西点团训》《团队建设》
《职业生涯规划》等
职业化类：《情绪压力管理》《责任胜于能力》《快乐工作，幸福生活》《赢在职场》
《职业化心态及素质提升》等
授课特色
实战经验丰富、理论与实际结合，内容实战、实用、实效；
神采飞扬、声情并茂、激情四射、深入浅出、形式生动、内涵深刻；
实战型解答、以真实案例说明实际问题；
观点新颖，论述精辟，学术前沿、传道授业、授人以渔；
内训企业
中国电信、中国移动、中国联通、建设银行、洛阳工商银行、北京银行、深圳国投、秦皇岛地税、华药集团、石药集团、盛荣医药、中国石化、中国石油塔里木油田、库尔勒油田、北京中石油、西北矿业、燕山大学、深圳国投、河北电力、贵阳电力、内蒙古电力、东莞电力、六盘水供电局、贵州烟草、首都机场、呼伦贝尔机场、恒信集团、骆驼集团、中国邮政、中国石油、新华书店、人民医药、宣武医院、河北高远房地产、泰康人寿、日美化工、广厦控股创业咨询有限公司、中央粮食储备库、山西大唐房产、太极集团、兰德集团、银瑞达集团、露露集团、中粮集团、青岛联通、广缘超市、兴龙广缘、华运秦皇岛糖业、唐人科技、红星美凯龙、北京奥龙、上海大众、宝信汽车、华普汽车、长城集团、开隆汽车、合胜科技、金乌地产、日泰地产、兴隆物业、立邦漆、通达集团、嘉宝重工、东方爱婴、日多日化、同至仁房产、天津星城投资等等
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培训联系人：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系传真：＿＿＿＿＿＿＿＿
移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 电子邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
参加人数：＿＿＿＿ 人 费用总计：＿＿＿＿＿＿ 元
参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿
参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿
参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿
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广州电话：（020）39971893、62355796 传真号码：（020）62355807
联 系 人：赵小姐、张先生 报名邮箱： 317709971@QQ.COM
参会方式：请您把培训回执表填写好回传，课前一星期您将会收到传真函，包括培训注意事项及详细安排