卓越绩效管理与薪酬体系构建
主办单位：中培网 中培管理咨询
时间地点：2019-11-08至2019-11-09 在 武汉
学员对象：经营管理层、人力资源总监、经理、绩效管理专员、部门经理、主管等。
费 用： 4180元
【培训对象】
经营管理层、人力资源总监、经理、绩效管理专员、部门经理、主管等。
【课程收益】
【课程大纲】
培训费4180元（含资料费、午餐费、专家演讲费）；住宿统一安排，费用自理；
课程背景：
员工绩效管理对企业绩效是至关重要的一环，传统的绩效管理对于经理而言是一堆无法逾越的纸上工作，对很多员工而言也是一年一次的过场，绩效管理欠缺激励性，没有起到企业绩效的引擎与保障。
如何让企业的战略落地，量化成为员工的业绩目标？
如何正确设置考核指标？公司、部门、个人的考核指标如何体现战略和经营的一致性？
如何合理设置考核指标的目标值、权重、考核周期？让员工感到既有挑战性又有积极性？
团队绩效与个人绩效如何做到平衡并相互促进？如何区分绩效责任避免考核扯皮？
任务型指标如何有效进行量化？如何避免或减少考核者的评估误差？
本课程通过引入BSC（平衡计分卡）、KPI（关键业绩指标），以目标为牵引力，以激励为驱动力，以考核为压力，帮助组织和员工全面改善绩效水平，可实现企业经营目标。
你觉薪酬的分配原则是什么呢？
薪酬激励是公司员工成长发展的源动力，问题就在于：您的企业做的只是考核与分粥，让薪酬设计与激励真正与企业绩效挂钩？是否是为绩效付薪？
薪酬和福利管理是人力资源管理的重点，只有基于公司人力资源管理战略，做好核心人才发展与员工激励，形成员工与企业共同成长的良性机制，设计好薪酬福利制度，才能全面提高组织绩效，支持实现企业战略目标。
培训目标：
掌握BSC+KPI绩效管理的思路，能够用BSC进行企业战略分解与经营目标建立，实现企业经营压力的层层分解传递，从公司到部门，及部门到个人的目标分解实操
掌握绩效管理体系的设计，掌握KPI提取、定义、量化、评分的方法，懂得结果型项目考核的方法，让考核顺利落地，解决不同类型部门考核的难题
掌握绩效管理推行的方法，掌握绩效评价的方法以及绩效结果的综合运用，对绩效考核的一些问题的解决技巧，推动绩效管理的良性循环
掌握绩效与薪酬挂钩的薪酬设计方法，体现为绩效付薪
掌握根据绩效来设计年度涨薪与年度奖金方案
课程大纲：
第一讲：绩效薪酬管理认知
一、人力资源管理的困惑
1.人才市场的两难
2.如何吸引优秀人才
二、如何提高人力资源效率
三、部分企业绩效考核的现状
四、绩效管理循环
1.目标设定
2.职责履行
3.绩效考核
4.结果运用
五、绩效与薪酬的结合
第二讲：绩效管理的目标设定
一．企业绩效管理的目的
1.企业目标的达成
2.高绩效文化的建立
二．公司目标的来源
1.关键成功要素法
a)公司关键成功要素的定义
b)公司关键成功要素的提取
2.关键成功要素之-平衡计分卡与公司战略地图
a)学习与发展指标
b)内部流程指标
c)客户角度指标
d)财务角度指标
最佳实践分享：施耐德电气制造的BSC平衡记分卡与战略地图
3.分解绩效考核指标的工具
a)MBO目标管理法
b)鱼骨图法
任务分工矩阵：公司目标分解到部门目标
实践分享：施耐德电气制造的公司目标分解到部门目标
鱼骨图法：部门目标分解到个人目标
现场演练：利用鱼骨图法把财务部/人力资源部/生产部的目标分解到个人
互动讨论：这个财务部的目标与个人目标，问题出在哪里？
第三讲 如何设定关键业绩指标KPI
一、关键业绩（KPI）指标体系
1.关键业绩指标分类
2.关键业绩指标案例
二、关键业绩指标设计过程
1.关键业绩指标建立步骤
2.如何确定工作结果和关键行为
3.如何确定指标形式、设计评价标准、确定考核者
4.如何判断关键业绩指标的可操作性
大家来找茬：找出财务部的KPI的问题
三、如何设计定量指标
1.定量指标的含义
2.定量指标有效的前提条件
3.定量指标评价标准制定
举例：SMART的业绩指标 VS 模糊的业绩指标
四、如何设计定性指标
1.定性指标的含义
2.定性指标评价标准制定
五、如何设计过程指标
1.过程指标的含义
2.过程指标评价标准制定
六、如何设计非权重指标
1.非权重指标的含义
2.否决指标及评价标准制定
3.奖励指标及评价标准制定
4.奖惩指标及评价标准制定
七、关键业绩指标设计的几个关键问题
1.选择关键业绩指标应该坚持的原则
2.确定关键业绩指标权重的原则
3.如何确定定量指标的绩效目标
完整KPI的9大内容
时间维度的KPI分解
成果转化：客户公司财务岗位的KPI设定
第四讲 设计绩效考核体系
一、绩效考核的组织管理
二、绩效考核体系构成
1.绩效考核体系的含义
2.绩效考核体系构成
3.绩效考核结果应用
三、对企业整体的考核
1.如何对企业整体进行考核
2.整体年度考核
四、对部门团队及负责人的考核
1.对部门团队及其负责人进行考核
2.各部门及部门负责人考核
3.项目及项目经理、项目副经理（技术负责人）考核
五、对普通员工的考核
1.三类普通岗位员工考核
2.部门员工考核案例
3.项目员工考核案例
六、绩效考核体系设计中的几个关键问题
1.到底该由谁来负责考核—360度考核与自上而下考核
2.如何划分绩效考核等级
3.慎用“末位淘汰”法
4.如何避免绩效考核误差
工具：纠正绩效考核误差的三个工具
最佳实践分享：华为的绩效考核体系
第五讲 绩效考评
一、绩效考评中存在的问题
1.难以量化
2.主观误区(首因效应、近期效应、刻板效应，晕轮误差)
3.基于判断
二、绩效考核结果
1.绩效考核结果计算
2.正态分布
三、绩效考评结果的分析
1、考评力度的一致
2、正态分布原则
3、克服平均主义
四、低绩效员工的管理
1. 设置绩效改进计划
2. 绩效改进计划的周期
3. 绩效改进计划的目标
4. 绩效改进计划的结束
最佳实践分享：西门子的低绩效员工的绩效改进计划
第六讲 薪酬设计
一、影响薪酬水平的因素
1.外部竞争性因素
2.内部公平性因素
3.个人因素
二、薪酬管理基础
1.薪酬管理的原则
2.薪酬结构图
a)固定工资
b)固定奖金
c)变动奖金
d)现金福利
e)非现金福利
3.薪酬决定要素
4.薪酬总额的构成
三、薪酬水平的确定
1.职类职种划分
2.职层划分定义
3.职种薪等区间确定方法
4.岗位评价方法
5.薪点表的使用
课堂演练：某中小企业的薪资结构薪等区间的设计
第七讲 绩效与绩效工资设计
一、绩效工资的设计
1. 如何计算个人绩效系数
2.如何设计绩效工资比例
3.什么是奖金制
4.什么是提成制
5.提成制与奖金制的区别
6.如何将提成制和奖金制的优点结合起来运用
二、绩效工资与企业绩效的关系
1.技术部门人员的绩效型薪酬设计
2.生产部门人员的绩效型薪酬设计
3.销售部门人员的绩效型薪酬设计
4.职能部门人员的绩效型薪酬设计
三、一线员工绩效工资/奖金设计
四、绩效结果与年度涨薪
1.涨薪原则：为业绩付薪
2.绩效系数与涨薪方案
3.薪酬总额与绩效系数
实践分享：某制造业的涨薪与绩效结果矩阵表
现场演练：根据公司的薪酬增加预算，以及绩效考评结果的分布，来设计涨薪比例，有效凸显绩效文化
五、绩效结果与年底奖金
1.绩效结果与年终奖
2.年底奖金方案设计
3.激励的效果
实践分享：奖金比例与绩效结果矩阵表
讲师介绍：
王建华老师：
教育及资格认证：
中英双语授课
AACTP认证国际注册培训师
24年大型企业人力资源管理实战经验
华中科技大学MBA硕士/人力资源导师
华中科技大学，湖北大学，华中农业大学特邀讲师
曾任：施耐德电气（世界500强） | HRBP经理/人力资源总监
曾任：法国英瑞杰汽车系统（外资） | 中国区人力资源总监
曾任：标致雪铁龙（世界500强） | 中国区人力资源总监
讲师经历及专长：
王建华老师一直专注于人力资源管理领域，拥有着24年人力资源管理实战经验，具备了扎实的实践操作技能，曾任职于标致雪铁龙、施耐德电气、法国英瑞杰汽车系统有限公司等世界五百强、外资大型知名企业，一直以来致力于为企业人事管理挖掘痛点并提供有效解决方案，同时提升个人管理技能。
擅长领域：人才梯队建设，人才盘点，HRBP,人才招募与测评（胜任力模型的建立），绩效辅导与反馈，激励技巧等。
部分服务客户：
东风本田、伟巴斯特、佛吉亚、科都电气公司、湖北FESCO、中钨高新、中科岩土工程技术、天工集团有限公司、人福医药、永安康健药业、周黑鸭、浙江人本、南京苏交科、成都自来水公司……
长沙银行、湖南邮储银行、泰康人寿、攀枝花邮政、华中科技大学、湖北大学、华中农业大学、苏州吴中区卫计系统卫生、当代君合地产、杜为尔猎头、越秀人力、湖北科投、合景泰富地产、中合元创建筑设计、华夏幸福、武汉创投……
【讲师介绍】
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传真至：020-62355807
我单位共＿＿＿ 人报名参加 2019-11-08至2019-11-09 在 武汉 举办的 卓越绩效管理与薪酬体系构建
单位名称：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
培训联系人：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系传真：＿＿＿＿＿＿＿＿
移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 电子邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
参加人数：＿＿＿＿ 人 费用总计：＿＿＿＿＿＿ 元
参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿
参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿
参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿
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