关键人才的识别，激励与保留
主办单位：中培网 中培管理咨询
时间地点：2019-10-17至2019-10-17 在 上海
学员对象：各事业部负责人 人力资源总监 组织发展经理 HRBP COE专家
费 用： 4800元
【培训对象】
各事业部负责人 人力资源总监 组织发展经理 HRBP COE专家
【课程收益】
【课程大纲】
课程背景
在人才的竞争中，如果说一定的人才流动不可避免而且有利于组织的新陈代谢，那关键人才却是企业必须保留的。如果说员工是企业的财富，那关键人才就是财富中的财富。关键人才掌握着企业发展最需要的知识、工作技能和管理经验，而且替代成本非常高。能否有效的保留他们，直接影响到企业战略能否实现，决定了企业在市场上的竞争力。关键人才是所有资源中最具增长潜力和价值的资源。重点关注关键人才，不只是因为这些人的重要和稀缺，还因为，企业的资源是有限的，为了让有限的资源产生最大的投资回报，企业倾向将精华的资源投入到精华的人才上面。
常见问题与情境
1)大家都在谈人才、关键人才，如何定义，如何选？
2)关键人才的关键在哪里，这种标签怎么用，如何有效避免不必要的负面效果？
3)识别关键人才的方法都有哪些，如何确定适合自己企业的方法，判断标准是什么？
4)当员工能力已经达到了足以晋升程度但组织却还没有发展机会的时候，这些人如何保留？
5)关键人才、高潜人才有什么区别？
6)有些人被定义成关键人才后，发现他的绩效并没有特别优秀，背后的原因有哪些？
7)关键人才如何培养？培养的方法和路径有哪些，有哪些需要注意的地方？
8)企业为保留关键人才采用了很多策略，到底哪些是必备的、哪些是有效的？
9)为何有些方法在其他公司有效，在我们公司为何效果不明显？
10)保留人才需要硬资源投入，如何设计有小的保留策略、让资源投入为企业绩效、发展服务？
11)关键人才的职业发展如何设计，计划的执行有哪些关键点，需要留意哪些误区？
12)科学的薪酬设计对关键的培养、使用和保留至关重要，如何在市场和内部薪酬间达到平衡？
课程收获
掌握关键岗位的确定及关键人才的识别方法
了解关键人才的绩效管理
了解关键人才的薪酬管理
了解关键人才的职业发展与继任计划
课程大纲
第一部分 | 人才管理与关键人才
人才管理的挑战
人才管理的基本思路
关键人才的定义
第二部分 | 关键人才识别
基于岗位的关键人才识别
基于人的关键人才识别
人才发展C-D曲线
人才发展C-D曲线的四个阶段
思考练习：员工的贡献在两个级别的职位之间是如何变化的？
第三部分 | 关键人才识别的常用工具
九宫格的应用
九宫格横轴的绩效表示什么
如何判断“潜力”
九宫格与人才发展C-D曲线
九宫格在人才盘点的应用
九宫格与人才发展
第四部分 | 关键人才的绩效管理
绩效管理的流程
关键人才目标设定的特点
目标的难度
案例讨论：在低能力员工和高能力员工之间，如何才能做到不要“鞭打快牛”
思考练习：绩效目标对公司和个人的作用分别是什么
第五部分 | 关键人才的绩效反馈
关键人才绩效反馈的特点
如何评估What部分
如何评估How部分
关键人才的能力培养
能力培养的优先顺序
反馈在人才培养中的作用
思考练习：能力发展的方法有哪些
第六部分 | 关键人才的职业发展
员工职业生涯发展
人才职业发展动机
大型企业中职业发展的关键转折点
关键人才职业发展路径规划及职业辅导
画棋盘：层级-角色矩阵
动棋子：职业发展规划及辅导
案例讨论：五只毛毛虫的故事
思考练习：各个职业发展转折点所需要的关键变化是什么
第七部分 | 继任计划
继任计划的基本框架
继任计划实施中需注意的问题
实战练习：继任计划工具样例
第八部分 | 关键人才的薪酬管理
薪酬管理的“3P”模型
岗位评估 - 内部公平的“天平”
薪酬调研 - 外部竞争力的“尺子”
关键人才薪酬策略
薪酬架构设计（薪酬架构设计原理、关键岗位薪酬设计特点）
针对个人的付薪策略（九宫格与薪酬体系的关系）
人才-薪酬盘点（组织层面、个人层面）
讲师介绍
蒋老师
蒋先生有超过20年的人力资源管理经验，自1996年开始在人力资源领域发展职业生涯以来, 曾为数家《财富》500强企业或行业领导地位的跨国公司工作过。在过去大型跨国企业的工作经历中, 他积累了丰富的人力资源管理经验, 尤其是在薪酬福利管理, 组织管理, 绩效管理，人才管理, 员工敬业度, HR业务伙伴等方面。
历任
诺基亚功能手机研发，全球人力资源总监
美国普莱克斯，人力资源总监
葛兰素史克，处方药人力资源总监
联合利华，大中华区薪酬福利总监
汉高，中国区薪酬福利经理、人力资源总监 – 集团服务
项目经历
作为业务部门战略伙伴，直接向中国区总裁或全球事业部负责人汇报，拥有极强的战略思维、系统性思维、概念性思维和逻辑性思维，曾常年主持所在企业全球管理团队的战略规划讨论会议，推动组织战略实施和落地，帮助所服务的企业确定愿景，设计业务战略，建立并推广组织文化，设计并领导组织变革，引导业务流程优化；曾为多家企业一手打造人力资源业务伙伴团队，定义业务伙伴的角色，为所在企业创造巨大价值。
作为绩效管理专家，曾帮助大型企业推行绩效文化，主持近百场次绩效评审会议，对中高层管理人员进行数千人次的辅导教练，以此极大地提升绩效管理的质量、提高管理人员的领导力水平及素养，其经验被所在企业总部采纳，作为全球绩效管理指导文件。
作为薪酬专家，曾为多家企业进行组织梳理、岗位职级设计、薪酬体系设计。精通合益岗位评估系统(Hay Evaluation)和美世岗位评估系统(IPE),曾独立为千人级的企业完成岗位评估。丰富的为跨行业、多事业部的大型跨国企业组织市场薪酬调研、构建薪酬体系、设计福利计划的经验。
证书资质
KNOLSKAPE 商业敏感度、非职权影响力认证讲师
美国全人领导力大师级认证讲师
SHRM-SCP（高级认证专家）及认证讲师
J2N （奔向新大陆）认证咨询师；（J2N 是由美国管理大师Bill Poole 研发的一套帮助企业建立和提升引领变革能力的体系）
Margerison McCann TMP 团队管理剖面 （TeamManagement）
客户经历
制造业及汽车：博世、奇瑞、卡尔蔡司、奇瑞、德尔福、希悦尔
移动、互联网及IT：中国移动、微软、英特尔、畅唐、美味不用等、筑想科技
医药：阿斯利康、纽迪希亚、勃林格殷格翰、华润双鹤、施乐辉、至本医疗、信达制药
房地产：万达、吉宝置业、东原地产、红蚂蚁装饰
消费品：李宁、彪马、德龙、家乐福、杭州联华华商、佳发集团
金融：东亚银行、东方证券、中宏保险、平安普惠
化工：科思创（原拜耳材料科技）、嘉实多、乐斯福、德莎、艾士得（原杜邦涂料）、美利肯、龙灯化学
航空航天：蓝箭
咨询服务：通用标准、三星鹏泰、华住酒店集团、欧唯特（贝塔斯曼集团旗下公司）、优客工场
其他：辽宁成大、海航集团
【讲师介绍】
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传真至：020-62355807
我单位共＿＿＿ 人报名参加 2019-10-17至2019-10-17 在 上海 举办的 关键人才的识别，激励与保留
单位名称：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
培训联系人：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系传真：＿＿＿＿＿＿＿＿
移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 电子邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
参加人数：＿＿＿＿ 人 费用总计：＿＿＿＿＿＿ 元
参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿
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