向华为学习：激活组织的绩效激励设计力出一孔、利出一孔
主办单位：中培网 中培管理咨询
时间地点：2019-09-20至2019-09-21 在 杭州
学员对象：董事长+高管团队
费 用： 9800元
【培训对象】
董事长+高管团队
【课程收益】
【课程大纲】
核心价值
掌握通过经营解码，将组织绩效目标对准客户价值、商业价值、实现高目标、高压力、高激励
掌握组织绩效方案设计，将组织绩效与奖金包强关联，牵引挣钱而不是分钱
掌握个人绩效方案设计，让绩效管理成为发展人、评价人的有效工具，有效识别奋斗者，并通过绩效与激励联动，给奋斗者加满油
企业常见十二大痛点
绩效管理
1、缺失经营解码，考核过程性指标，而不是结果性指标，部门绩效都完成，但公司业绩没完成。
2、职能部门长期考核本职工作，没有“硝烟味”，经营压力没有有效传导。
3、重视个人绩效，忽视组织绩效，捡了芝麻丢了西瓜。
4、绩效方案大一统，没有结合业务发展不同阶段，导致新产品、新区域无法突破。
5、由于绩效考核方案失效，不能识别组织内真正的有效奋斗者。
6、部门与公司博弈业绩目标，公司业绩目标无法下达，只有业绩目标，没有实现路径。
激励管理
1、公司业绩增长缓慢，人均效率低下，人均薪酬没有竞争力，不足以吸引和保留优秀人才。
2、缺失薪酬包机制，员工工资、奖金没有与公司经营业绩产出强关联，薪酬预算往往失控。
3、部门没有奖金生成机制，奖金是事后授予，而不是获取分享，奖金机制是分钱机制而不是挣钱机制。
4、薪酬结构不合理，工资占比偏高、奖金占比偏低，薪酬保健大于激励。
5、奖金分配强调公平而不是效率，大锅饭，没有拉开差距，没有给火车头加满油。
6、实施长期激励方案后，老员工不奋斗，新老员工分配矛盾加剧。
课程大纲
第一模块：绩效管理：力出一孔
> 从战略到绩效的全流程概述
(1)战略管理六阶段理论
(2)从战略到执行DSTE流程
(3)绩效管理流程：没有有效的组织绩效管理，个体越勤奋，组织偏离航道的风险越大
> 什么是华为认可的绩效
(1)什么是华为认可的绩效？
案例：机会管理
> 战略解码到组织绩效
(1)责任中心的设计定位
(2)不同考核对象，组织牵引侧重不同
(3)战略解码：输出关键战略举措和KPI指标库
(4)通过战略解码，将战略目标纳入组织绩效目标及高管PBC
(5)战略地图样例
案例：某大金融类公司平衡记分卡应用
(6)拉通部门协同示例：独特价值，KSF关键成功要素分解法
(7)ENE流程协同示例：打开业务全流程，独特价值&KSF
> 组织绩效的关键要点
(1)从战略规划到组织绩效、员工绩效，上下对齐，确保战略一致性
(2)组织绩效管理-协同、平衡、独特价值
(3)组织绩效考核模板：绝对考核
(4)战略解码到组织KPI：不同考核对象的组织KPI独特价值设计
案例：确定组织绩效目标，层层分解
案例：从部门维度看组织绩效指标解码
(5)确定KPI指标的目标值
(6)注意事项1：指标定义时的人性洞察
(7)注意事项2：设置KPI的组织层级
(8)注意事项3： 设置KPI的个数
(9)注意事项4：落实差异化考核
(10)注意事项5：部门相互依存，拧麻花形成合力
(11)组织绩效结果的应用
> 个人绩效的关键要点
(1)华为实践：PBC的结构和内容
(2)绩效评价过程的多方行权
第二模块：激励管理：利出一孔
> 全面激励框架与导向
(1)价值分配不仅是“分钱”
(2)华为全面薪酬矩阵图、结构
(3)华为物质激励的结构与导向
(4)以奋斗者为本，导向冲锋
> 人力资源总体预算
(1)整体薪酬包结构
(2)以薪酬包倒逼组织价值创造
(3)从业务规划到人力预算框架
(4)从业务规划到薪酬包预算
(5)从业务规划到招聘需求
(6)从薪酬包预算到HC
> 工资管理
(1)工资管理16字方针
(2)以岗定级-职位职级表（例）
(3)以级定薪-职级工资表（例）
(4)人岗匹配：任职资格与晋升管理,评聘分开
(5)工资框架与薪酬调整（例：职级不变时的薪酬调整）
(6)易岗易薪：工资框架与易岗易薪
> 奖金管理
(1)奖金分配的共同价值观
(2)什么指标可以参与价值分配
(3)奖金包设计第一阶段：05年前
(4)奖金包设计第二阶段：05-09年
(5)奖金包设计第三阶段：10年-13年
(6)奖金包设计第四阶段：14年之后
(7)奖金包到个人的二次分配：岗位责任&贡献结果
> 长期激励
(1)虚拟受限股：各阶段概况
(2)虚拟受限股：管理要点
(3)虚拟受限股：购股资金来源
(4)虚拟受限股：退股
(5)虚拟受限股：备用金
(6)虚拟受限股：红利分配
(7)TUP：推出的历史背景
> 非物质激励
(1)通过权力的分配，解决了员工工作成效的问题
(2)通过荣誉激励机制解决员工工作有意义的问题
案例：华为荣誉殿堂
讲师介绍
李岳洲
管理实践&咨询经历：
20年华为工作经验，其中18年人力资源经验，先后担任华为营销干部部部长、产品线干部部部长、职位与任职资格管理部部长、研发体系人力资源部招聘调配部副部长。主导华为多个人力资源变革项目，是为数不多全程参与华为人力资源体系构建的专家。退休后返聘为华为公司管理顾问。
主要研究与咨询方向：
变革管理/战略人力资源管理/组织团队运作/绩效管理/激励与发展团队/薪酬标准设计/招聘管理/项目管理。
曾小军
管理实践&咨询经历：
具有丰富的企业实践经验，曾在中国500强企业担任人力资源总经理等职位，10多年企业管理实战经验。
业务专长包括为成长型企业和快速发展期的企业，提供战略规划与执行、流程再造与组织变革、人力资源体系建设、组织效能诊断与提升、薪酬激励体系、绩效管理等咨询服务。熟悉企业内部经营管理，善于准确把握客户需求和问题，提供针对性强的可行性解决方案。
曾服务的部分知名企业：
曾小军先生为多元行业和不同企业性质的公司提供管理咨询服务，近期服务过的客户有：方太、美丽田园、江苏安佑、江西东投、湖南九鼎、九牧王、碧生源、远洲集团、清华泰豪、公牛集团、喜临门、延锋江森、牧原股份、上海新农等。
【讲师介绍】
▓▓▓▓▓▓▓▓▓ 培 训 回 执 表 （此表复制有效）▓▓▓▓▓▓▓▓
传真至：020-62355807
我单位共＿＿＿ 人报名参加 2019-09-20至2019-09-21 在 杭州 举办的 向华为学习：激活组织的绩效激励设计力出一孔、利出一孔
单位名称：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
培训联系人：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系传真：＿＿＿＿＿＿＿＿
移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 电子邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
参加人数：＿＿＿＿ 人 费用总计：＿＿＿＿＿＿ 元
参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿
参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿
参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿
══════════════════════════════════════════
广州电话：（020）39971893、62355796 传真号码：（020）62355807
联 系 人：赵小姐、张先生 报名邮箱： 317709971@QQ.COM
参会方式：请您把培训回执表填写好回传，课前一星期您将会收到传真函，包括培训注意事项及详细安排