制胜研发——研发能力持续成长路线图
主办单位：中培网 中培管理咨询
培训对象：公司董事长、CEO、总裁、副总裁、公司总工/研发总监/技术总监/产品总监： 掌握如何为研发工作把握大方向，如何使产品研发为企业市场战略服务，如何有效进行研发投入产出和重大事项决策； 掌握如何建设研发、营销、制造、采购、售后服务等业务领域相协调的企业研发体系； 理解并支持为跨部门研发工作进行资源建设。 研发与中试职能部门管理层、产品经理/研发项目经理、研发骨干： 掌握研发战略规划、产品开发、产品中试、产品平台与技术开发、研发支撑工具的研发全局，掌握持续改良或变革研发体系的方法； 掌握先进的研发组织架构，兼顾职能线和产品线； 掌握市场导向、跨部门协作、技术开发与产品开发分离、基于平台的产品开发和重用等核心研发理念。 营销、制造、采购、售后服务、质量等部门主管： 理解本部门与研发工作的关系，掌握本部门如何参与研发工作，掌握如何推动研发工作和新产品更好地满足本部门要求； 掌握本部门如何为研发工作建设相关资源。 研发基层员工： 理解研发工作的全局和全流程，更好地完成研发本职工作。
【课程收益/背景】
【课程简介】
集成产品开发概述（1.5小时）
本章主要内容：掌握企业研发工作应坚持的核心理念，并学习为落实这些核心理念所需要的研发体系全貌，包括研发战略决策、产品规划、产品开发、平台与技术、支撑工具等全部层次及其相互关系。
1.1、产品研发的核心理念
1.2、集成产品开发的思想和框架
小组讨论：汇总本小组最关注的研发管理相关问题。
2、市场导向的产品规划（1.5小时）
本章主要内容：围绕集成产品开发整体框架的战略决策层和产品规划层展开讨论。结合案例介绍产品战略对研发工作的决定性指导意义。介绍产品规划的基本步骤和关键交付，说明产品规划与产品战略、产品开发之间的承上启下作用。再以产品规划为基础，扩展介绍产品平台规划的基本过程。
2.1、产品战略
2.2、产品规划规划
2.3、产品平台规划
小组讨论交流：本企业关于产品战略、产品规划和产品平台规划的问题和改进措施。
3、职能线与产品线并重的研发组织结构（1.5小时）
本章主要内容：介绍集成产品开发所要求的矩阵式组织架构，说明矩阵式组织架构如何实现职能线与产品线的优势互补，并重点介绍产品开发团队PDT。
3.1、研发组织模式
3.2、产品开发团队PDT
3.3、产品经理与PDT经理
3.4、IPMT与产品线管理部
4、并行化、结构化产品开发流程（2小时）
本章主要内容：介绍集成产品开发整体框架的产品开发层。解释结构化产品开发流程如何通过异步并行缩短研发周期，如何通过结构化提高流程的可操作性，并展开介绍集成产品开发流程的各阶段流程。
4.1、开发流程结构化概述
4.2、产品开发各阶段流程结构
小组讨论交流：本企业关于研发组织与职责、产品开发流程的问题和改进措施。
5、研发决策与评审方法（2小时）
本章主要内容：介绍产品开发流程中的四个决策检查点DCP，说明高层领导如何通过DCP对开发项目进行重大事项决策。随后介绍由各领域业务专家进行的技术评审TR，以提高产品开发流程各阶段交付的质量，并为DCP高层决策提供决策依据。还介绍了DCP和技术评审TR的实用操作方法。
5.1、业务决策检查DCP（DecisionCheckPoint）的目的
5.2、四个DCP
5.3、高效DCP
5.4、技术评审TR
6、研发支撑功能概要（1.5小时）
本章主要内容：支撑功能用于支撑集成产品开发流程的高效运作。这些方法和工具包括产品中试、研发项目管理、产品需求工程、产品质量管理，等等。这里选择介绍若干支撑功能，并重点介绍产品中试。产品中试包括产品测试、工艺设计等多项工作，以提升产品的设计质量、可制造性和可服务性，加速实现商品化。
6.1、产品中试概要
6.2、其它支撑功能
小组讨论交流：本企业关于DCP、TR，以及中试和其它支撑功能的问题和改进措施。
7、360度研发绩效管理（2小时）
本章主要内容：集成产品开发方法所采用的矩阵式研发组织架构，需要对进行职能线和产品线的双重绩效考核。合理有效的研发绩效管理是牵引研发部门和员工积极主动达成研发工作目标的强大引擎。
7.1、研发关键绩效指标KPI
7.2、研发绩效考核方法
7.3、研发员工薪酬
小组讨论交流：本企业关于研发绩效考核的问题和改进措施。
8、研发能力持续成长路线图（1小时）
本章主要内容：在企业发展的各个阶段，研发人员数量、研发规模都会发展变化，研发管理模式也不能一步到位，对集成产品开发方法的实施应用方式需要不断调整。小、微型企业的研发组织分工和研发流程需要粗线条，中、大型企业的研发管理则应该越来越精细化。
8.1、小、微型企业的研发管理方法
8.2、大、中型企业如何实施和应用IPD
8.3、IPD的实施案例
【讲师介绍】
研发管理资深顾问，高级讲师
专业背景：亲身经历了著名企业研发系统从数十人发展到数万人的发展历程！
从1990年起在一家研究所从事两年软件开发工作，并荣立三等功一次，积累了初步的开发工作经验。从1992年到2004年，一直在深圳华为公司研发系统工作，亲身经历了华为研发系统从数十人发展到数万人的发展历程。期间承担的工作包括程序员、软件总体设计、产品总体设计、产品中试、产品数据管理等，在产品开发、研发管理、产品中试等方面为公司成功完成了一批开创性工作，获得公司三次颁发金牌奖。担任过的职务包括项目经理、部门总工、部门总监，1995~1996年曾担任开发部副总裁，分管无线产品开发部。因独特的研发工作经历而形成了对产品研发工作的深刻认识，在长期的研发实践中积累了丰富的研发工作经验。
1992.4~1994.10，在开发部担任软件项目经理，主持开展公司第一台数字程控交换机C&C08A（2000门）之软件系统开发工作，本人主持软件系统总体方案设计，并组织软件项目组完成设计、开发、联调、测试全过程，为软件系统成功开发和成熟稳定发挥了重要作用，也为本人积累了总体设计、平台规划、项目管理、研发管理的实战经验。
该产品从1994年起在华为持续批量生产和销售10年，为公司获取了巨大经济效益。同时，以该产品的软件和硬件子系统为基础平台，1995年以后华为成功开发了大容量C&C08（万门机）、移动交换机、智能业务交换设备等大量通信设备。可以说，该产品是华为成功发展的奠基石。
C&C08A软件系统规模庞大，其开发工作是一项复杂的系统工程。本人最早在华为主持制定了大量软件技术规范和开发文档规范，为C&C08A软件项目成功提供了管理保证，也为华为研发系统打下了软件工程管理的基础。
1994.10~1996.07，担任开发部副总裁，主管无线产品部，主持公司早期的无线产品研发工作，为公司无线和移动通信产品开发锻炼了一支研发队伍，并开发了若干无线产品。本人发挥了熟悉C&C08A的优势，指导无线开发团队大量继承了C&C08A的硬件和软件模块，大大降低了开发工作量，缩短了开发周期。这段时间的工作也为本人积累了高层次的研发管理、产品规划等工作经验。
1996.08~1998.10，担任中试部无线产品中心总经理，主持公司无线产品中试和生产工作。由于华为早期的无线产品技术能力和批量制造能力都很薄弱，本人调任中试部无线产品中心总经理，在提升首款无线产品ETS质量稳定性的工作中发挥了关键作用，并将ETS终端生产能力从1997年5月前低于100台/每月提高到1997年10月以后1500台/月。ETS产品也成为华为公司第一个成功的无线产品，并为公司初步建立了无线产品的大批量生产能力。本人所建立的无线产品中试体系，为此后华为公司开发GSM、CDMA等移动通信产品打下了进行产品中试和产品批量制造工作的良好基础，也使得本人形成了对产品中试工作的全面、深刻认识。
1998.11~2004.2，担任中试部产品数据管理中心总监、研发质量部产品数据管理部部长，负责管理全公司的研发产品数据，期间本人打造了一个支撑数万研发工程师的、国内领先的产品数据管理部门，大大提高了华为研发管理的IT化水平。
获奖情况：曾获某研究所三等功一次、华为颁发个人和集体金牌奖三次，广东省1997年度和深圳市1994年度科技进步奖壹等奖各一次。
咨询背景：作为项目核心成员负责多家高科技企业研发流程、项目管理体系、中试管理体系、产品数据管理体系的建设咨询项目。主持或参加许继电气、牧羊机械、老板电器、宇龙通信等企业的IPD流程、中试体系、产品平台与技术规划、产品数据管理体系设计和建设。
培训背景：2004~至今，从事研发管理培训和咨询工作，已成功举办百场以上培训课程（公开课&内训），学员数量达数千人。部分典型客户：艾默生、南车时代、福建联迪、许继电气、牧羊机械、老板电器、中科泛华、北京和利时、思源电气、深圳创维、深圳迈瑞、上汽通用、美的、深圳TCL、东风汽车、北汽福田、清华同方、积成电子、光迅科技、佳讯飞鸿、奥豪斯仪器、中电36所、天正电气、中控技术、金龙联合汽车、联力自动化、中国龙工、GQY视讯股份等数百家企业，并为许继电气、老板电器、瑞斯康达、中科泛华、北京和利时集团、西子优迈等进行研发管理咨询或辅导。
李仪老师所著书籍：
《研发能力持续成长路线图》，电子工业出版社，2013.4。
《PDM：原理、方法与实践》，商业出版社，2007.1。
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参加人数：＿＿＿＿ 人 费用总计：＿＿＿＿＿＿ 元
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