产品线组织模式与运作管理——打造“产品为纲、部门联动”的经营机制
主办单位：中培网 中培管理咨询
时间地点：2019-04-12至2019-04-13 在 上海
学员对象：董事长/CEO、总裁/总经理、产品线总经理、产品事业部总经理、产品线总监、产品副总、研发副总、营销副总、人力资源总监、市场部主管、总工/技术总监、产品经理、研发主管、流程管理主管、企管人员等。
费 用： 7800元
【培训对象】
董事长/CEO、总裁/总经理、产品线总经理、产品事业部总经理、产品线总监、产品副总、研发副总、营销副总、人力资源总监、市场部主管、总工/技术总监、产品经理、研发主管、流程管理主管、企管人员等。
【课程收益】
【课程大纲】
课程费用： 7800元/人（含资料、中餐、证书）
课程收益
基于现代企业产品管理思想，在IPD产品经营及研发管理模式下，产品线是从公司整体层面、从业务的角度划分的，是一种业务单位（PL- Product Line，或BU/PL-Business Unit/PL），包括：
公司下面设立的产品线（如无线产品线）
公司下属的非独立产品事业部（如高压设备事业部）
公司下面设立的独立事业部，但公司对其实施战略或经营管控
本课程将帮助企业同仁：
掌握划分和定义产品线（PL）和子产品线（Sub-PL）的原则与方法
明确产品线的定位、产品线主管（如产品线或产品事业部总经理、产品经理等）的角色及职责
理解基于IPD（业界最佳的产品及研发管理体系）中的产品线组织模式
明确产品线应该包括哪些实体组织？市场（Marketing）、研发、销售、制造、服务等部门及岗位，哪些放到产品线，哪些整合为资源中心/平台？如何平衡自主经营和资源共享的矛盾？
理清产品线与平台中心/部门（如研发中心、销售中心、供应链部门）的关系、产品线与职能管理部门（如人力资源部、财务部）的关系
掌握产品线的运作原则，明确公司（或集团）对产品线如何管控？产品线如何获取业务资源？如何横向打通全业务链运作，实现“部门联动”机制？
明确在产品线/产品事业部与研发中心之间，哪些研发部门放在产品线？哪些放在研发中心？如何考虑各种方案的利弊、应对措施和选择？
了解研发中央平台组织（通常称为技术研究院，含技术/平台部门、预研部门等）如何定位和设计？如何与产品线、研发中心协同配合？
掌握产品线及研发跨部门团队（经营决策团队、技术决策团队、规划团队、产品开发团队PDT、技术开发团队TDT、生命周期管理团队LMT等）的设计方法和跨部门运作要点；
了解市场（Marketing）组织的定位及设计方法；
了解如何建立以产品线业绩为导向的绩效考核与激励机制；
学习华为集团、华为手机公司、方太集团、三一重工集团、迈瑞医疗、合力叉车集团、英威腾科技、APPLE公司等领先企业在产品线组织设计及运作管理方面的成功经验。
课程背景
企业必须依照联邦分权制的原则，尽可能整合所有的活动，将企业活动组织成自主管理的产品事业，拥有自己的市场和产品，同时也自负盈亏。不可能采用这个原则的组织，则必须采取职能分权制的原则，设立整合的单位，为企业流程中最主要的阶段，负起最大的责任。
----《管理的实践》（美）彼得.德鲁克
随着企业市场及产品的扩张，采用何种组织模式，“管理大师中的大师” 彼得.德鲁克早就有先见之明。在当今“产品为王”的时代，建立产品线/产品事业部模式的“产品事业”组织显得更为重要，这样才能建立以市场为导向、产品为核心的自主经营和高效运作机制。
所以，建立产品线组织是企业发展的必由之路！
但是，企业在推行产品线组织，尤其是推行产品事业部制过程中，存在短期行为明显、研发创新弱化、部门壁垒重重、协同效应下降等突出问题。
对此，IPD作为业界最佳的产品经营与研发管理体系，从三个方面提出了系统、高效的解决方案
第一方面，选择合适的产品线组织模式，设计科学、高效的产品线组织和相关组织，如下图：
产品线组织设计中，主要要解决以下问题：
根据企业实际情况，选择合适的产品线组织模式（主要划分为弱产品线、强产品线、独立产品事业部组织模式）；
如何设计产品线实体组织（产品线主管、产品线市场组织、产品线开发组织等）；
产品线组织与平台组织的组织关系，尤其是产品线组织与研发中心的组织划分及关系；
产品线跨部门团队设计。
第二方面，从产品线层面，如何进行产品线经营运作，包括：
公司（或集团）如何对产品线实施授权和管控
产品线战略规划和经营计划管理
日常经营运作中，产品线如何横向打通各个业务环节
如何面向产品线建立绩效考核和激励机制
等等
第三方面，产品线经营最终要落实到各个产品上，如何开展产品生命周期管理，达成每个产品在生命周期中的价值最大化，需要建立相应的组织保障机制和产品生命周期管理体系。
事实上，大多数科技企业已经推行或准备推行产品线或产品事业部，决策是正确的，核心问题在于如何建立科学的产品线组织模式，形成高效的产品线运行机制！
课程大纲（详细版）
产品管理和产品线组织模式
产品管理和运作模式
产品管理的概念
产品管理的“三层模式”：公司层、业务单位（产品线/产品事业部）层、产品层
产品管理的“三段模式”：战略规划及产品规划、产品及技术研发、产品运营管理
基于IPD的产品线组织模式
集成产品开发（IPD）首先是一套高效的研发管理体系
IPD也是一种卓越的产品经营管理模式
IPD体系在企业整体管理体系中的位置
为什么要实施IPD？
狭义IPD与广义IPD的区别
IPD体系的组织框架——职能组织框架与跨部门团队组织框架
产品线及研发职能组织框架、示例
跨部门团队组织框架、示例
产品线组织模式
产品线的定义
产品线的划分原则及方法
产品线组织的构成
产品线三种典型的组织模式
弱产品线组织模式，举例
强产品线组织模式，举例
独立产品事业部模式，举例
三种产品线组织模式的适用条件和演进路径
研讨：我们公司采用哪一种产品线组织模式？
产品线职能组织设计
产品线主管
产品线负责人（如产品线总监、产品事业部总经理）
产品经理的定位及职责
如何发挥产品经理的作用
产品线市场（Marketing）组织
市场（Marketing）部门的典型职责
市场与行销、销售的区别
公司级市场部职责
产品线市场部的定位与职责
举例：某公司产品线市场部的构成
研讨：我们公司产品线市场部如何设计？
产品线研发组织
集中式研发与分布式研发的比较
产品线产品开发组织
产品线技术开发组织
产品线预研组织
研讨：我们公司产品线研发组织如何设立？
产品线职能管理组织
产品线运作管理部门
产品线质量及成本管理部门
产品线项目管理部门
产品线组织与其它组织平台/部门的关系
与中央研发组织平台的关系
与销售及服务组织平台的关系
与供应链组织平台的关系
与人力资源管理部门的关系
与财务管理部门的关系
与运营管理部门的关系
案例：HW公司产品线实体组织变革
变革的背景
产品线实体组织设计
产品线跨部门团队组织设计
基于IPD的公司整体跨部门的团队架构
公司级跨部门团队
IRB（公司级投资评审委员会）角色构成及运作机制
C-PMT(公司级组合管理团队)角色构成及运作机制
ITMT（公司级集成技术管理团队）角色构成及运作机制
C-TMT（公司级技术管理团队）角色构成及运作机制
产品线跨部门的团队
产品线跨部门团队运作模式
产品线IPMT（集成组合管理团队）角色构成及运作规范
产品线PMT/RMT（组合管理团队/需求管理团队）角色构成及运作规范
产品线TMT（技术管理团队）角色构成及运作机制
PDT（产品开发团队）角色构成及运作规范
TDT（技术开发团队）角色构成及运作机制
LMT（生命周期管理团队）角色构成及运作机制
研讨：我们公司产品线跨部门团队如何设置？
产品线战略规划与经营计划
公司SP/BP战略管理体系
公司SP战略规划流程
公司SP与产品线SP的关联
产品线SP与平台/职能部门SP的关联
公司BP年度经营计划及实施监控流程
公司BP与产品线BP的关联
产品线BP与平台/职能部门BP的关联
产品线组织绩效与平台/职能部门组织绩效的关联
研讨：我们公司产品线战略规划与经营计划如何改进？
产品线运作原则和管理机制
产品线经营思想
产品线运作原则，举例：H公司产品线运作的七大原则
公司对产品线的授权和管控
公司与产品线的权限关系
公司对产品线的财务管控，财务部门与产品线的关系
公司对产品线的人力资源管理，人力资源部门与产品线的关系
产品线与研发中心的关系
产品线有研发实体部门：产品线研发与中央研发的配合关系
产品线无研发实体部门：产品线与研发中心的配合关系
案例分析：T公司产品线与研发中心运行中的困惑与解决方案
产品线与供应链平台的运作关系
产品线与营销平台的运作关系
产品线与营销平台的定位与关系
产品线如何获取公司整体的营销资源？
案例：Y公司产品线和研发组织调整
建立基于IPD的产品线及研发组织平台
市场及产品中心组织设计
研发中心组织设计
探讨：产品线和研发中心组织设计的得失
产品线经营目标及考核机制
基于产品线的业务运行和分配机制
案例分析：联想与华为手机风云
案例分析：F公司产品线组织的演变与产品线运行机制
产品生命周期管理
产品生命周期管理框架
产品生命周期管理团队（LMT）的角色划分，产品经理与LMT的关系
管理营销、交付、服务与支持
产品维护管理
产品退出管理
管理营销
生命周期不同阶段的营销策略
营销诊断与改进
案例分析：B公司电压力锅销售为何下滑？
管理交付
管理服务与支持
产品维护管理
产品退出管理
讲师资历
胡红卫：资深讲师，资深顾问
国内著名战略管理、产品管理和研发管理权威专家
原华为公司高级副总裁（当时华为副总裁只有8位）
深圳市管理咨询协会荣誉会长、研发咨询专业委员会主任
被誉为“中国IPD咨询及培训第一人”
专著《研发困局——研发管理变革之路》，系国内研发管理领域的权威之作
专业背景：中国科技大学工学学士，复旦大学MBA。具备27年产品研发、研发管理、高层管理、研发咨询及培训实践经验。在华为任职近9年，担任高级副总裁及管理工程部总监期间,主持了集成产品开发（IPD）、业务流程重组（BPR）、市场管理（MM）、《华为基本法》、IT规划等核心管理项目。
咨询背景：成功主持了方太、中集集团、英威腾科技、迈瑞医疗、金发科技、士兰微电子、卡斯柯信号系统、三维通信、胜软科技、阳光电源、元征科技、中电锦江、许继电气等三十多家企业涉及产品战略规划、研发管理、企业及研发组织结构、研发人力资源管理等方面的管理咨询项目。发表研发管理专业文章130多篇，在国内具有广泛的影响力。
培训背景：国内讲授研发管理课程最多、最受推崇的讲师之一。客户包括：方太集团、中集集团、三一集团、VIVO手机、美的集团、中航电集团、中电科集团、海信集团、海尔集团、康佳集团、金发科技、SIMENS、用友软件、迈瑞、正泰、许继电气、中粮集团、士兰微电子、北方微电子、国人通信，等等。
培训特色
权威性：该课程源于现代产品管理思想、IPD系统思想和模式、IPD产品线经营思想、理论、现代企业组织设计理论和优秀企业的实践，是讲师在国内首创，为国内产品线组织及运作领域的权威课程。十余年来，讲师在国内众多知名企业讲授并不断优化。
系统性：该课程系统包括了产品线职能组织、产品线跨部门团队、组织运行机制、产品线与其它组织的关系、产品线经营运作机制、产品生命周期管理等完整内容。
针对性：不仅是理论、框架、方法、原则、要点、案例的讲授，而且结合企业实际情况展开研讨，课堂中明确企业产品线组织设计框架、产品线运作模型。
实践性：讲师具备28年产品研发、战略/研发/流程/经营计划/财经管理、40多个战略管理或IPD体系咨询项目的实践经验，已经讲授公开课200多场，内训500多场，覆盖国内各行业、各知名企业（如美的、三一、中集、海信、方太、VIVO手机、腾讯、用友、比亚迪、ATL新能源、英威腾、迈瑞等），并赴台湾为多家知名企业讲授IPD课程。
胡老师亲自负责完成过的（不含参与指导的）产品线组织和运作管理咨询项目，包括：
2003年，方太“研发及产品组织结构、产品经理制、IPMT、PDT团队设计”；
2004年，金发科技“产品及研发组织结构、IPMT、PDT、TDT跨部门团队设计”；
2005年，科达科技“市场及产品部、产品经理、跨部门团队设计”；
2006年，士兰微“产品线、研究所、市场部、跨部门团队设计”，歌尔声学“产品中心及研发中心组织结构、跨部门团队设计”，中集集团“技术平台组织、技术管理部组织设计”；
2007年，美的集团“中央研究院组织设计”；
2009年，阳光电源“产品事业部、研发中心、IPMT、PMT等组织设计、产品事业部运行体系”；
2010年，胜利软件、三维通信“产品线、技术中心、跨部门团队设计及运行”、英威腾科技“产品线、市场部、研发中心、IRB/IPMT、C-PMT/PL-PMT、PDT、TDT跨部门团队组织设计、产品线战略规划、产品线运行模式”；
2012年，埃斯顿“产品事业部、研发中心、跨部门团队设计与运行”；
2013年，良信电器“产品线、研发中心、跨部门团队组织设计与运行”；
2014年，中电锦江“产品线、研发中心、跨部门团队组织设计于运行”；
2015年，某核心军工所“产品线、共性技术中心、科技发展部、跨部门团队组织设计”；
2016年，卡斯柯铁道信号系统“产品事业部、研发部、跨部门团队设计与运行”；维力医疗“市场部、产品线、研发部、项目管理部、跨部门团队组织设计与运行”；
2017年，天奥科技“产品线、研发中心组织设计、产品线战略规划、产品线运行机制”、合力叉车“产品线、研究所、PMT、RMT组织设计与运行”，方太集团“未来3年产品线、产品开发中心、技术研究院、创新研究院组织设计（按照3年后研发人员达到3000人的目标）”；
2018年，合力叉车“公司级市场部组织设计”，金田铜业“集团技术中心、集团市场部、子公司/事业部研发中心和市场部、跨部门团队组织设计与运行”。
【讲师介绍】
▓▓▓▓▓▓▓▓▓ 培 训 回 执 表 （此表复制有效）▓▓▓▓▓▓▓▓
传真至：020-62355807
我单位共＿＿＿ 人报名参加 2019-04-12至2019-04-13 在 上海 举办的 产品线组织模式与运作管理——打造“产品为纲、部门联动”的经营机制
单位名称：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
培训联系人：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系传真：＿＿＿＿＿＿＿＿
移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 电子邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
参加人数：＿＿＿＿ 人 费用总计：＿＿＿＿＿＿ 元
参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿
参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿
参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿
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广州电话：（020）39971893、62355796 传真号码：（020）62355807
联 系 人：赵小姐、张先生 报名邮箱： 317709971@QQ.COM
参会方式：请您把培训回执表填写好回传，课前一星期您将会收到传真函，包括培训注意事项及详细安排