产品开发团队（PDT）运作工作坊
主办单位：中培网 中培管理咨询
时间地点：2019-03-15至2019-03-16 在 深圳
学员对象：研发总监/技术总监、研发经理、PDT经理、研发项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、职能部门经理等。
费 用： 5200元
【培训对象】
研发总监/技术总监、研发经理、PDT经理、研发项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、职能部门经理等。
【课程收益】
【课程大纲】
课程费用： 5200元/人（含资料、中餐、证书）
课程收益
本课程是根据讲师十多年的成功产品开发管理，包括华为九年端到端全新产品开发实战经验、所负责的十多个产品开发流程咨询项目+产品开发团队（PDT）运作咨询，以及总结既往咨询项目PDT运作经验教训总结而成，在组织保障、流程管理和具体PDT运作方面均有独特的见解和解决方案。
PDT是一个分层的跨部门团队，核心组包含研发代表、系统工程师、市场及服务代表、制造代表、采购代表、财务代表和PQA等角色，每位代表下可能会包括一位或者多位扩展组成员，如研发代表下可能还有软件工程师、硬件工程师、结构工程师、测试工程师等扩展组成员。
PDT运作采用“重度矩阵结构”模式，保证沟通、协调和决策的高效，是复杂项目和组织的最佳结构，LPDT、PDT成员和职能部门经理在PDT运作中遵循如下基本原则：
LPDT在不同功能中发挥直接的、综合性的影响；
项目组员完全代表相应的职能部门；
LPDT和成员有项目权力和责任；
职能部门经理（资源经理）关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策。
很多企业引入IPD，在产品开发过程中建立了PDT，但是在PDT运作上总是感觉不到位，传统的项目经理/项目管理培训偏重管理技巧的系统和全面性的培训，以理论/方法培训为主，很多学员听了后虽然感觉有收获，但是应用到PDT实际运作仍然感觉无从下手，难以处理PDT运作过程中遇到的实际问题。工作坊方式重在应用和解决问题，以练为主，针对运作中的重点/难点进行研讨。讲师通过对个人所负责及公司既往咨询项目PDT运作情况进行回顾，分析、提炼和排序了一批困扰PDT运作的“老大难”问题。本次培训以工作坊的形式开展，从以讲为主的方式改变为以练为主，针对这些“老大难问题”，并结合各小组提交的问题，提炼问题清单，通过小组研讨，制定解决方案，老师在每次研讨后对研讨结果进行点评和补充，也会分享一些成功企业的实践经验。
本次PDT运作工作坊，侧重在分析PDT运作过程中遇到的典型问题：
PDT运作需要什么样的组织保障？
LPDT、PDT成员、职能部门经理之间的接口关系？
LPDT如何组建PDT团队？LPDT如何与职能部门协调资源？
PDT运作过程中如何进行跨部门角色的协同？
LPDT如何处理与职能部门的冲突？
LPDT如何与上层进行汇报和沟通？
LPDT如何管理成员的绩效？
课程大纲（详细版）
PDT概述
IPD核心思想
IPD整体框架
PDT定义
PDT在公司跨部门团队中的位置
PDT与传统研发团队的差异
PDT运作之组织保障
产品线管理组织模式
产品开发组织模式
研讨：如何建立PDT运作的组织保障？
PDT运作之流程执行保障
结构化的产品开发流程
项目分类及裁剪原则
研讨：如何保障PDT按照流程执行？
如何处理流程执行与项目进度的冲突？
PDT运作之跨部门协同
PDT组织构成原则
PDT的典型组织构成
PDT关键角色
LPDT的职责
LPDT与传统研发项目经理的区别是什么？
PDT核心代表的职责
PDT核心代表的工作方式与以前的工作方式的区别是什么？
PQA的职责
PQA与传统质量管理的区别是什么？
PQA运作的误区
研讨：如何保障PDT核心成员行使职权？
PDT的资源管理
PDT的资源管理过程
研讨：LPDT如何管理资源（申请/释放/冲突）？
PDT的跨部门协同
PDT的接口关系
PDT的运作原则
研讨：如何在流程活动中有效进行跨部门协同（从两个层面：各角色间、各角色/职能间）？
研讨：如何处理PDT与职能部门之间意见的不一致？
技术评审
技术评审的分类
思考：如何让技术评审更有效？
研讨：如何让交付件评审更高效？
PDT运作之汇报
业务线决策评审机制
职能线汇报
研讨：LPDT如何向上汇报和沟通，以获得上层的支持？
PDT运作之绩效管理
绩效管理四步曲
绩效管理目标：共赢
重视PBC的制定和评价
如何有效的进行绩效反馈
研讨：LPDT如何有效实施对核心成员的绩效管理？
PDT运作之职能部门转身
职能部门在矩阵运作下的典型职责
职能部门与PDT的职责定位
研讨：职能部门如何有效保障PDT运作？
工作坊总结
学员心得体会分享
工作坊整体运作总结
讲师资历
孙豪亮：高级顾问、高级讲师
研发及产品管理专家
咨询项目总监
专业背景：华中科技大学计算机学士，北京大学管理学硕士。18年产品研发、研发管理及研发咨询经验。在华为任职九年，历任研发工程师、技术主管、系统工程师、项目经理等职位，对IPD和敏捷有着深入的理论研究和实践经验。作为项目经理，在光网络产品线严格按照IPD流程进行端到端全流程开发产品及技术平台，在中央研究部按照IPD+敏捷流程端到端全流程开发超大型软件平台 (VRP V8技术平台，软件代码规模数千万，该项目被评为华为敏捷开发标杆及案例项目）；参与华为第一代光网络智能光传输产品（OSN系列）和多个全新产品（如PTN/ATN等）全流程研发和研发管理，全新的PDT团队开发的OSN、PTN和ATN产品均在华为创下全球销量第一的业绩，包括华为新一代公司级IP技术平台VRP和第一代智能光交换技术平台ASON等多个技术平台的设计和研发。积累了高、中、低端全系列产品丰富的集成产品开发（IPD）、敏捷开发和研发管理经验。
咨询背景：作为研发管理咨询顾问，主持或作为核心顾问参与济南浪潮、成都天奥、安徽合力、广州维力、中电锦江、宁波方太、郑州琦升、杭州金卡、上海良信、深圳穗彩、柳工欧维姆、苏州天准、中电28所、燕京漓泉、湖南松井等多家企业研发及产品管理等方面的管理咨询项目。提供咨询内容涉及研发战略、产品及研发组织设计、需求管理、产品/平台技术规划、研发流程和项目管理、研发绩效管理和激励机制、研发任职资格等。
培训背景：专业课程：PDT运作工作坊、产品系统工程、IPD+敏捷开发、成功的产品管理及产品经理、需求挖掘与需求管理、研发项目管理、软件测试管理、软件质量管理等。在深圳、北京、上海、南京、苏州、杭州、成都、广州等地举办培训课程，提供培训客户涵盖通信、软件、机械、化工、仪器、电器、汽车、中国航空、材料等行业，培训客户包括天奥科技、博众精工、海信、国电南自、欧派、聚光科技、众和科技、瑞斯康达、宇通客车、联合汽车、康和化工、中电29所、创维集团、TCL、国电南自、公牛集团、许继电源、正泰电器、长城开发等公司。
亲自负责或作为核心成员完成过的产品开发流程咨询，并辅导PDT运作的咨询项目包括：
2013年，柳州欧维姆“产品开发流程”；
2014年，成都中电锦江“产品开发流程体系（IPD开发流程）”；负责上海良信 “产品开发流程体系”；苏州天准“产品/解决方案开发流程体系”；
2015年，深圳穗彩“跨部门研发业务流程”；中电科航电“产品开发流程体系”；
2016年，杭州金卡“跨部门研发业务流程 ”；负责宁波方太“产品开发流程优化”；负责广州维力医疗 “IPD产品开发流程体系”；南京易司拓“跨部门研发业务流程”；郑州琦升“跨部门研发业务流程”；
2017年，负责成都天奥 “新产品开发流程（军品、民品）”；
2018年，负责济南玫德 “产品开发流程”；
【讲师介绍】
▓▓▓▓▓▓▓▓▓ 培 训 回 执 表 （此表复制有效）▓▓▓▓▓▓▓▓
传真至：020-62355807
我单位共＿＿＿ 人报名参加 2019-03-15至2019-03-16 在 深圳 举办的 产品开发团队（PDT）运作工作坊
单位名称：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
培训联系人：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系传真：＿＿＿＿＿＿＿＿
移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 电子邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
参加人数：＿＿＿＿ 人 费用总计：＿＿＿＿＿＿ 元
参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿
参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿
参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿
══════════════════════════════════════════
广州电话：（020）39971893、62355796 传真号码：（020）62355807
联 系 人：赵小姐、张先生 报名邮箱： 317709971@QQ.COM
参会方式：请您把培训回执表填写好回传，课前一星期您将会收到传真函，包括培训注意事项及详细安排