向华为学转型：互联网时代的组织变革与业务流程创新
主办单位：中培网 中培管理咨询
时间地点：2016-08-05至2016-08-06 在 深圳
学员对象：总裁、总经理、副总经理、功能部门总监、人力资源总监/经理部门经理、产品经理、项目经理等相关业务部门主管
费 用： 8800元
【培训对象】
总裁、总经理、副总经理、功能部门总监、人力资源总监/经理部门经理、产品经理、项目经理等相关业务部门主管
【课程收益】
【课程大纲】
当今互联网时代，“极速变化”已成为新常态，市场环境在变，客户需求也在变。企业要生存，也得适应变化，如何通过组织变革，业务流程重构，去快速响应客户需求，已成为企业急需面对和解决的问题。然而，在新的组织机制和管理体系未建立前，很多企业又不得不面临着很多“现实”且“急迫”的管理问题，需要去正视和解决，如：
1、什么是商业的本质？
战略，往往很空洞，真的有用吗？
怎样才能“力出一孔”、“利出一孔”？
新常态下的业务瓶颈：如何简单迅速完成客户交付并创造价值
2、什么是管理的常识？
互联网时代还需要体系化管理吗？
组织和流程是不是还是可以通过模式化力量影响我们的业务进展？
组织和流程在这个时代的关系是什么？哪个在前？哪个在后？
3、管理变革真的能解决问题吗？
改革还是改良、优化还是变革？
哪些是需要改的、哪些是不要改的、先改什么？后改什么？
变革阶段一定会影响业绩吗？
基于以上问题，易达通举办了《向华为学转型：互联网时代的组织变革与业务流程创新》的课程，希望通过导师在华为多年的变革管理经验，对所谓的全价值链管理体系管理方法论及其变革过程的构建与对标，以完成对企业管理体系的互联升级，掌握客户需求的真实本质，驱动“以客户为中心”的真正落地。
本课程的讲师是中国变革管理及组织管理体系、业务流程体系最早的设计者和践行者之一，因此课程在对企业变革管理及管理体系构建的基本概念做出明确阐述的基础上，着重培训学员的实施能力，针对于公
司管理层、业务部门及相关职能部门管理人员能围绕战略规划、组织架构、业务流程及其对应全价值链管控过程等主要环节的操作及容易出现的误区和问题做重点讲解，从而推动公司在战略、创新、变革、优化能力直至整体大幅度提升管理水平。
提升学员对变革管理的系统认知能力。
了解实施变革所面临的风险、困难及关键成功要素。
学习借鉴华为成功的变革管理和业务流程优化的核心思想和方法论。
帮助中高层管理者切实提升公司全价值链运营的管控能力
一、时代的变迁：互联网时代、新常态下的企业运营挑战
·新常态下的挑战与机遇：产品制造与产品创造、技术竞争与市场竞争
·互联网时代的挑战与机遇：价值链及价值链传播
·价值链模型
·经营模式的变迁：业务分层与战略控制点
·互联网时代的颠覆式创新：
经营模式的变迁
从单一产品到复杂的系统
从产品经营到品牌运营、从品牌运营到服务营销：研发、市场、服务的衔接；
·业务分层与战略控制点：企业家梦想与企业战略
·核心竞争力与核心能力
·组织与人
·组织演进的内在逻辑：扁平型组织与职能型层级组织的历史
·不同模式下组织运作演进格局与形式：B2B与B2C的管控运营机制
·人与组织的关系决定了组织与流程的逻辑关系：执行力与领导力；
·讨论与演练
二、互联网时代的企业组织运作与体系运营
·全价值链管理的组织形式：菱形结构与矩阵化管理
·企业内部集成与打破部门墙：管理体系与战略落地
·4V运营模型：
·价值挖掘—价值创造—价值传播—价值交付
·示例：产品管理是市场与研发的共赢纽带；
·矩阵化运营与打破部门墙：产品线与资源线的体系构建
·不同模式下组织运作演进格局与形式：从职能型到强矩阵项目管控的运营机制
·矩阵化管理的执行机构
·产品全流程管理和跨部门团队：三种类型的团队
·矩阵化管理体系组织结构的多种形式：部门间衔接与组织职能划分
·产品经理、项目经理、开发经理在企业组织结构中的位置
·讨论与演练
三、跨部门衔接与阶段管控
·矩阵化管理体系构建及其跨部门衔接
·价值链业务流程与其它核心流程的关系与衔接
·产品价值链过程的风险特征，阶段管控的目的、意义:
·产品全价值链过程中决策评审的常见问题：
·组织衔接与流程衔接
·产品价值链过程中的流程衔接及组织衔接
·商业（管理）评审与业务评审：业务评审及管理评审运作
·讨论与演练
四、以客户为中心的实现
·客户管理的分层分级：客户进阶及其管理模型
·客户与用户的辩证关系：客户与用户一致？不一致？——市场趋向特征
·市场竞争及产品竞争对销售格局的影响：漏斗模型
·恶性竞争与合作共赢；封闭与开放；
·整合营销及大客户管理：整合营销与饥饿营销
·直销与分销、服务营销与顾问式营销
·市场与客户管理及营销管理体系的重构：战略社区
·市场分析与市场需求评估：SPAN分析
·能力分析与产品战略地位分析：Ansoff矩阵
·细分市场目标及关键行动：Boston矩阵
·讨论与演练
五、基于集成产品开发的端到端管理体系
·互联网时代的新业务开发常见问题：产品定位及版本管理
·异步开发与并行开发：可靠性工程及制造业的48项工程能力
·质量与进度的矛盾
·平台化运营与创新的耦合
·产品开发的关键要素：需求管理、项目管理、技术管理及质量管理
·集成产品开发、CMMi与敏捷的关系
·讨论与演练
六、管理变革到能力提升的焦点：跨部门衔接与价值链耦合
·全过程管理的三大核心问题：跨部门耦合、节点管控与前后端拉通
·价值链逆转的前提：价值链耦合、组织衔接与流程衔接
·价值链过程的风险特征及阶段管控的目的、意义
·价值链衔接：商业（管理）评审与业务评审
·讨论与演练
七、全价值链管理体系架构、绩效与激励
·岗位适应度低的人才匮乏的大形势下人员内部培养——能力模型与BLM
·绩效管理、考核体系如何推动变革：PBC，OKR与Metrics
·全价值链管理体系构建：价值链业务流程与其它核心流程的关系与衔接
·绩效管理要素：绩效文化对企业管理的影响、量化管理及Metrics误区
·绩效与激励
·讨论与演练
八、中国企业管理体系未来之路探讨
·全价值链管理体系愿景
·互联网时代企业级管理变革的关键成功因素
·实施变革的风险、可能遇到的困难及对策：
僵化与优化；
为与不为；
企业文化与执行力
·讨论与演练
讲师介绍
张老师
原华为中研部副总裁、
华为公司变革指导委员会成员
华为管理变革项目核心组副组长
曾作为华为公司管理变革项目核心组副组长全程参与并领导了公司管理变革项目的筹备和管理工作，管理变革范围涵盖：端到端流程、组织、IT、人力资源、财经管理体系等，同时担任公司项目管理变革项目经理、组织结构变革项目研发代表、人力资源变革项目研发代表、财经管理端到端核算项目研发代表、PLM项目副经理等，与IBM、MERCER、HAY等全球著名公司的顶尖咨询顾问共同工作，成功对公司实施了变革，使公司成为世界级的通讯设备商。具有非常丰富的公司运营管理、产品开发、项目管理和质量管理、CMM、系统工程、Marketing以及与国际顶尖咨询公司合作的经验。尤其是经历了公司管理从不规范到规范化、从制造企业构建互联网企业的整个过程，对如何有效借鉴国际企业运营管理经验，并结合中国企业具体实践来构建公司管理体系、项目管理体系，以及如何进行有效推行等方面具有深刻的实践经验和独到的方法。
培训或辅导的客户有：网易、康佳集团、海信、TCL、海格通信、京信通信、索贝数码、国腾通讯、迈普通信、恒宝、亚信联创、中国银联、聚光科技、海康威视、升腾资讯、神州数码、金证科技、金蝶软件、康佳集团、美的空调、威海北洋电气、海信集团、豪恩科技、南太集团、航盛电子、南京国电南自、深圳南瑞、许继电气、核达中远通、福建科华、迈瑞医疗、安科高技术、和佳医疗、太太药业
【讲师介绍】
▓▓▓▓▓▓▓▓▓ 培 训 回 执 表 （此表复制有效）▓▓▓▓▓▓▓▓
传真至：020-62355807
我单位共＿＿＿ 人报名参加 2016-08-05至2016-08-06 在 深圳 举办的 向华为学转型：互联网时代的组织变革与业务流程创新
单位名称：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
培训联系人：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系传真：＿＿＿＿＿＿＿＿
移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 电子邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
参加人数：＿＿＿＿ 人 费用总计：＿＿＿＿＿＿ 元
参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿
参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿
参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿
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广州电话：（020）39971893、62355796 传真号码：（020）62355807
联 系 人：赵小姐、张先生 报名邮箱： 317709971@QQ.COM
参会方式：请您把培训回执表填写好回传，课前一星期您将会收到传真函，包括培训注意事项及详细安排