“集团管控、公司治理与市值管理，投资管控、资本运作及产融结合”高层案例研讨精品班
主办单位：中培网 中培管理咨询
时间地点：2016-06-23至2016-06-24 在 上海
学员对象：政府高级官员，集团公司、上市公司董事长、董事、监事、总裁、副总裁，集团战略、投资、企业管理、人力资源、财务、法务、审计、风险、内控部门负责人
费 用： 6000元
【培训对象】
政府高级官员，集团公司、上市公司董事长、董事、监事、总裁、副总裁，集团战略、投资、企业管理、人力资源、财务、法务、审计、风险、内控部门负责人
【课程收益】
【课程大纲】
【哪些企业特别需要参加课程】：
跨行业、跨区域、多产业、多子公司难协同发展的集团
先有子后有母, 总部能力偏弱的集团型企业
正在由单体公司走向集团化的企业
初创集团需要系统进行集团化运营的企业
规划目标是打造多个专业化子公司的国有和民营集团企业
正在推进董事会建设, 完善公司法人治理结构的企业
旗下有上市公司、刚上市及准备上市的集团
关注投资管理及投后管理的集团企业
试图通过产融结合推进产业转型升级的集团
正在强化资本运作能力,推进提高资产证券化率的企业
承担为行业发展转型探索使命的领军企业
企业规模多年徘徊不前寻找不到发展突破点的集团
【6月23日】 “全面深化改革及互联网化背景下的集团管控、公司治理与市值管理”专题
第一天上午：全面深化改革及互联网化背景下的集团管控体系建设
1．全面深改及互联网化背景下关于集团管控的探讨
集团为什么成立—集团的优势和效益到底何在
为什么需要管控---适应跨行业、跨区域、跨所有制背景下的发展，高杠杆化、高平台化、高共享化，价值超循环化
管控面临的难题
发展战略虚/投资管理弱/资产管理乱/治理运作浅/总部管理虚/人力资源缺/财务运作杂/运营管理浮/绩效管理偏/审计监督漏
新形势下的集团化运作
集团管控如何承接集团战略与转型
全面深改及十三五的冲击
战略的外部性需匹配进攻型管控
战略的构建性需匹配拓展型管控
战略的融合性需匹配复杂型管控
不同规模集团的管控差异
国企为何管控问题成为发展瓶颈
民企为何格外需要管控
全面深改及互联网化给管控带来的改变与应对新策略
集团管控体系设计八步法：
第一步：管控战略（顶层设计）
第二步：构建管控体系的基础工作（前提）
第三步：拿什么管（组织架构与定位）
第四步：如何管(管控模式设计）
第五步：管控模式的应用
第六步：组织如何支撑（总部改造与子公司改造）
第七步：管什么，到什么程度（管控子体系）
第八步：体系如何运作（子体系复合+管控机制）
集团管控的展开和应用
管控所需的三个基本功
积极股东---从一般治理到能动型治理---母公司自身与对子公司出资过程中进取，议事规则利己化的设计及操作
进取型董事会---从母公司委托与监管子公司，再到母公司基于出资及治理体系的控制体系打造，形成基于治理的运营干预能力及体系
价值创造型总部---通过总部的服务能力，价值创造能力来形成对子公司的软实力，进而使得母公司能够参与子公司的资产，业务，债务，机构的重组
全面深化改革及互联网化带给集团管控的新课题
第一天下午：全面深化改革及互联网化背景下的公司治理和市值管理
全面深改及互联网化背景下的公司治理
公司治理：误区和关键——大股东权益的保护和放大
大股东权益放大手法之一：合规导向的公司治理体系设计
大股东权益放大手法之二：集团管控导向的公司治理体系设计
大股东权益放大手法之三：公司治理的运作
大股东权益放大手法之四：国有企业公司治理的难点问题突破
大股东权益放大手法之五：公司治理视角的董事会运作
不同类型董事会运作模式、利弊分析和权益放大安排
子公司董事会建设、人员配置、权责的弹性安排及权益保障预埋
大股东权益放大导向的治理结构设计九步法：治理合规预埋要先行、治理主题平台要对标、治理结构解构再重塑、治理事项切入分虚实、分级授权模式差异化、责任权力利益划分明、治理风险效率求平衡、治理环境机制再并举、管控合规测试要先行
2. 全面深改及互联网化背景下的市值管理
1) 市值管理三大核心理念
树立产融互动和创造EVA的经营理念
建立市值管理的经营体系：内在与外在管理模式/产业市场与资本市场经营要点
在市值波动中进行价值实现
市值管理常见问题分析
2) 宏观视野中的市值影响因素及其机理
资本市场选择 b)股市波动与周期 c)企业特征与个性（商业模式、主题、股东结构、规模、价格区间等）
3) 市值管理与集团战略
市值管理与发展模式创新（投运式运作）b)产业布局与产业发展模式
c)市值管理与并购重组 d)市值管理与转型发展
4) 上市公司市值战略设计（针对已上市公司）
顶部区域公司：稳增长，市值变现能力/产业并购能力
中部区域公司：提市值，业务结构重组/股东结构优化
底部区域公司：提市值，主题管理/盈余管理/预期管理
【6月24日】“股权时代背景下的战略性投资管控、资本运作及产融结合”专题
第二天上午：股权时代背景下的战略性投资管控
股权时代集团如何做好战略性投资管控
1）传统企业在进行投资时的“选择性”失明
2）如何用投资管控带来的资本放大功能来给企业“加速”
3）集团战略规划及战略性投资项目的整体统筹规划之间的关联性解读
4）集团战略落地的重要支撑——战略性投资项目的统筹和管理
投资项目管控体系与操作：
投资分类管理：公司或项目并购、公司发起新设、股权投资、风险投资、管理及经营型投资、其他特殊目的投资；
投资战略及计划体系；
投资组织，流程与制度；
投资决策体系；投资计划与预算；
投资项目管理和投资项目管理成熟度评价体系；
投资项目执行、投资项目绩效管理、投资项目风险管理
投资管控文化打造：
经营哲学
发展文化、利润文化、角色与责任、决策文化、风险文化
知识与能力结构
第二天下午：股权时代背景下的资本运作和产融结合
1、股权时代背景下的资本运作
1)母子结合的资本运作
资本运作的内涵与实质
母子公司在资本运作中扮演的角色地位以及发挥的作用
2)资本运作能力强化的重要手段
资产并购重组研究
产业基金研究
PPP模式的发展趋势与未来
风险控制机制建设
3)厚积薄发的内涵式资本运作
财务公司/结算中心
集团内部借贷/代垫款项
集团内部资本配置
集团内委托存贷款与投资/内部担保
票据贴现/股权计价流动
内部转移价格
4)积极主动的外延式资本运作
IPO，借壳，发债，信托/杠杆收购
承担债务收购，股权协议转让，公众流通股转让
资本市场并购
债务交换，债转股机制
战略联盟，供应链管理
2、股权时代背景下的产融结合
1）关于产融结合：产融结合的十桩罪、产融结合环境的几大变化、产融结合的几个境界、产融结合工具与技术、产融结合平台、产融结合思维。
2）产融结合所需功能的实现：集团常见产融结合平台功能分解、集团所需要的金融功能识别、集团所需的互联网化金融功能识别。
3）股权时代下产融结合的重点：如何构建具有自身特色的产融结合式运作、产产结合之六大模式、融融结合之五大模式、超级产融结合之六大模式、微观产融结合方案的来源模式。
4）超级产融结合的若干探讨：四金对企业价值链的改造、四金对企业内部供应链的改造、四金对企业外部供应链的改造、产业链产融结合、生态链产融结合
5）市值管理：市值的影响因素及作用机理、市值管理策略。
6）股权时代下集团的产融结合新任务
7）融资大观园 - 十八种主流融资模式
8）高产融结合能力集团的十个台阶
【授课专家团队】
白万纲（大连经理学院、国家会计学院客座教授）
中国首席集团战略、集团管控与风险内控专家；
国务院国资委、22个省市国资委战略、管控顾问；
带队为七百余家大型集团提供过集团战略、管控、风险与内控方面的咨询服务；
《十三五规划宝典》《互联网化战略》等六十余部集团战略和管控专项著作。
江斐 (国务院国资委课题组专家)
国务院国资委战略和管控顾问，配合国务院国资委主持多个央企课题研究项目；
在集团战略、集团管控、集团资本运作等领域拥有深厚的研究功底；
具有丰富管理实践和管理咨询经验，曾为中国石油、南航、中广核、陕西延长石油、广东粤电、云能投、洛阳城投、新乡航空、江苏华润化工、南昌市政、无锡市政、杭运河综保建设、浦发集团、上海久事、浦东新区国资委等多家大中型企业及上市公司提供了专业的咨询服务。
【讲师介绍】
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传真至：020-62355807
我单位共＿＿＿ 人报名参加 2016-06-23至2016-06-24 在 上海 举办的 “集团管控、公司治理与市值管理，投资管控、资本运作及产融结合”高层案例研讨精品班
单位名称：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
培训联系人：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系传真：＿＿＿＿＿＿＿＿
移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 电子邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
参加人数：＿＿＿＿ 人 费用总计：＿＿＿＿＿＿ 元
参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿
参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿
参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿
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广州电话：（020）39971893、62355796 传真号码：（020）62355807
联 系 人：赵小姐、张先生 报名邮箱： 317709971@QQ.COM
参会方式：请您把培训回执表填写好回传，课前一星期您将会收到传真函，包括培训注意事项及详细安排