汽车新产品规划及管理
主办单位：中培网 中培管理咨询
时间地点：2016-06-24至2016-06-25 在 武汉
学员对象：新产品项目总监/经理；新产品线总监/经理；产品规划总监/经理等
费 用： 4000元
【培训对象】
新产品项目总监/经理；新产品线总监/经理；产品规划总监/经理等
【课程收益】
【课程大纲】
课程背景
针对许多CEO及市场经理及规划经理所作的调研发现：一半以上的市场表现不好的新产品都与新产品前期规划和项目定义有关。特别是汽车及机械这些开发周期长的产品，由于市场和客户需求的变动导致他们在质量、成本以及交付等目标上面临新的挑战，从而大大影响了企业的绩效表现。
成功的项目管理是决定正确地做事，成功的产品规划决定的是做正确的事。这就需要产品规划要有一套系统化的收集，分析转换市场需求的流程和方法。
两天的研讨培训将讨论学员从各自的企业带来产品规划方面的不同问题，并提供实用、可操作的系统化的解决方案。在两天时间里集中剖析这些问题、探讨改善现状的新方法。
产品规划过程中会面临的问题：
市场与研发脱节，导致产品开发没有体现市场需求
重销售轻规划，导致企业重产品的推广销售、渠道规划、客户关系建立，却忽视了前瞻性的体察市场变化、及时捕捉客户声音
重技术轻市场，导致研发/技术人员关注技术甚过关心客户与市场的想法
产品规划缺乏系统化的方法
需求收集整理分析的方法不系统
各职能部门（市场、研发、测试、客服等）对市场/客户需求的理解不一致
对需求分析工作不重视
产品经理和项目经理职责不清
参会对象：
汽车厂商新产品开发项目的管理人员以及相关工作人员，包括：
新产品项目总监/经理；新产品线总监/经理；产品规划总监/经理等
新产品质量总监/经理；造型总监/经理；内外饰总监/经理；车身总监/经理等
培训收益：
本课程，冀望通过产品规划领域资深专业顾问的详细分析、抽丝剥茧，为汽车企业提供具体的可操作产品规划管理中常见问题的解决思路和应对措施：
获得理念提升
跨部门协同的产品规划
全员需求管理的意识
结构化的分析方法
澄清概念，给力实践
获得产品创新管理先进的、系统的、结构化的方法
掌握一套市场需求收集、分析的方法，并形成产品规划的系统流程和工具
超过 10 种需求收集方法
4 大需求分析工具
2 种系统化的需求收集、分析融合工具
目标细分市场识别方法
细分市场业务计划书、产品线业务计划书、平台业务计划、项目任务书内容
项目组合决策分析
支撑组织
了解产品全生命周期过程，阶段和组织保障
明确四大产品管理的团队、职责及其相互关系，映射企业实际状况
了解产品经理的角色定位、素质模型、能力要求及与项目经理的区别和联系
分享嘉宾：
梁老师 汽车精益产品开发资深顾问
获得西北工业大学工程学士，英国桑德兰大学工程管理硕士学位。历任上汽通用汽车质量部新产品质量总监，规划部产品规划科长，信息部产品及工程系统科长，产品数据管理系统项目经理等职务，拥有18年的汽车产品工程开发及产品开发信息系统建设经验，曾作为核心小组成员参与通用汽车产品开发体系GVDP导入，全面参与和见证了上汽通用产品研发体系的建设和发展过程。
部分服务客户：五菱汽车、一汽丰田、长城汽车、东风本田、比亚迪、华晨汽车、东风商用车、东风乘用车、长安铃木汽车和陕西重汽等。
课程大纲：
模块1：汽车战略与产品规划概述
1.1汽车战略与产品规划的现状与挑战
1.2汽车战略与产品规划的目的
1.3产品规划的前期工作
1.4汽车战略与产品规划的三个层面: 战略规划，产品组合规划，产品规划
1.5与产品规划相关的概念
理解生命周期的概念：产品生命周期、产品全生命周期、项目生命周期
澄清市场、细分市场、产品、产品包、产品系列、产品族等概念及其关系
理解企业产品管理的对象：产品包，而非产品；细分市场，而非市场
分组讨论：并选取公司自身的汽车产品线作为讨论案例 ，选定汽车产品线，识别汽车产品线的目标客户群（细分市场）及其特征，识别客户群体的关键购买因素
1.6产品规划与汽车精益集成产品开发体系LiPD
LiPD汽车精益集成产品开发体系
LiPD的核心思想
学员讨论：根据选定的汽车产品线，讨论选定的目标客户群的$APPEALS。让学员从客户的角度、 产品包的角度来看待产品。
模块2 汽车产品规划组织
2.1全生命周期的产品规划组织
为什么产品全生命周期管理需要团队运作
2.2产品规划组织架构
产品管理的组织模式：四个团队、三层结构
产品规划团队的目标与责任（清单）
产品开发团队的目标与责任（清单）
产品生命周期管理团队的目标与责任（清单）
四个团队与企业组织结构的关系（举例）
组织结构对产品管理团队运作有效性的影响
2.3产品经理
产品经理定位、职责与素质要求
学员讨论：如何理解产品经理应该是一个“总经理”
模块3 汽车产品战略规划
3.1汽车产品战略
使命和愿景
产品线战略目标
产品战略类型：领导者，快速追随者，跟随者
3.2汽车产品项目开发战略
全新开发
并行技术转移
接力式技术转移
渐进式持续改进
3.3汽车产品开发项目类型
六种汽车产品开发项目类型
3.4汽车平台（架构）策略
汽车平台（架构）概念
汽车平台（架构）策略
模块4 汽车产品组合规划
4.1战略环境分析
理解市场的概述：目的、主要活动、输出
市场评估定义、市场评估的内容及输出
外部环境分析、竞争分析、企业内部环境分析、市场分析
识别优势与劣势、机会与威胁——SWOT 分析
绘制市场地图（举例）
确定业务设计
专题：22 种利润模型（每种利润模型距离，讨论自身企业产品线的利润模型）
专题：10 种战略控制点
制定市场评估报告（举例）
学员演练：根据选定汽车产品线，制定该业务的市场地图及业务设计，学员分享感受
4.2品牌战略
市场分析
消费者分析
竞争环境分析
汽车品牌战略
4.3产品组合规划
4.3.1组合分析
组合分析的概述：目的，主要活动，输出
战略地位分析的工具：SPAN
财务分析工具：FAN
对细分市场进行 SWOT 分析 、$APPEALS 分析
学员演练：针对选定汽车产品线目标细分市场进行组合分析，学员讨论
4.3.2产品组合规划
整合产品线业务计划：目的，主要活动，输出
建立细分市场、产品包与产品线对应关系
为什么要采用组合路标管理
组合决策标准（PDC）
组合决策标准六步法（举例）
整合为公司级的项目清单 、产品线业务计划
产品线业务计划书的主要内容
举例：某公司某产品线路标规划
制定产品线路标（ROAD MAP）规划
学员演练：以选定的汽车产品线为例，讨论制定汽车产品线路标规划
4.4量化目标
业务设计
量化目标:市场份额，销售额，利润，时间控制；
4.5战略计划
制订业务战略概述：目的，主要活动，输出
针对 SPAN 框架中四类不同细分市场的行动策略框架
细分市场业务计划制定过程概览
确定细分市场目标及关键行动
制定细分市场的业务战略及计划
细分市场行动计划（举例）
学员演练：制定选定细分市场的业务战略及计划
4.6战略措施
根据产品规划，项目立项申请
组建产品开发团队
形成产品包业务计划书、项目任务书
项目立项
开发过程阶段控制
产品开发过程中的汇报模式
处理跨产品（包）的冲突、跨产品线的冲突
绩效评价
产品规划行动：一场运动+定期优化
模块5 汽车产品规划
5.1市场细分
市场细分的概述：目的、主要活动、输出
企业为谁开发产品？
市场细分 Vs. 细分市场
行业的不同发展阶段对市场细分的要求不同
市场细分八法
不同市场细分方法的利弊
三维细分方法：客户特征、产品特征、利益特征
市场细分七步法
举例：某产品进行市场细分的过程
举例：A 公司某产品线细分市场简介
学员演练：针对选定的汽车产品线进行市场细分，学员讨论，讲师点
5.2对标分析
对标分析的概念
对标分析的作用
对标分析的内容、方法、流程
【讲师介绍】
▓▓▓▓▓▓▓▓▓ 培 训 回 执 表 （此表复制有效）▓▓▓▓▓▓▓▓
传真至：020-62355807
我单位共＿＿＿ 人报名参加 2016-06-24至2016-06-25 在 武汉 举办的 汽车新产品规划及管理
单位名称：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
培训联系人：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系传真：＿＿＿＿＿＿＿＿
移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 电子邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
参加人数：＿＿＿＿ 人 费用总计：＿＿＿＿＿＿ 元
参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿
参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿
参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿
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广州电话：（020）39971893、62355796 传真号码：（020）62355807
联 系 人：赵小姐、张先生 报名邮箱： 317709971@QQ.COM
参会方式：请您把培训回执表填写好回传，课前一星期您将会收到传真函，包括培训注意事项及详细安排