向华为学习中高层管理者如何与战略共舞 S-OTC人力资源管理实战操作高级研讨班
主办单位：中培网 中培管理咨询
时间地点：2015-08-21至2015-08-22 在 深圳
学员对象：企业老板及其研发、生产、销售、财务等核心部门的业务领导和人力资源总监、经理等等
费 用： 4980元
【培训对象】
企业老板及其研发、生产、销售、财务等核心部门的业务领导和人力资源总监、经理等等
【课程收益】
【课程大纲】
课程时间：2015年08月21-22日（深圳）
培训费用：4980元（培训费、午餐、发票、茶点、辅助手品）
培训对象：
（一）课程适合：
企业老板及其研发、生产、销售、财务等核心部门的业务领导和人力资源总监、经理
（二）以企业为单位通过上述人员组团参加，效果更佳
通过团体学习，让企业老板、核心部门管理者和HRD透过模型和华为实际案例，在人力资源关键问题上形成共同的语言、达成一致，帮助企业快速发挥人力资源及人力资源管理的重要作用！
课程背景：
> 源自华为成长轨迹，借鉴名企成功基因！
> 学习S-OTC模型，理解企业最适用的战略执行逻辑！
> 运用S-OTC模型，建立各业务单元与战略有效衔接的操作平台！
> 掌握S-OTC工具方法，推进中高层管理者与战略和谐、持续共舞！
企业的困境：
面对着经济新常态下的竞争格局和系列不确定因素。企业面临的下述问题，将把企业拖入发展的泥沼，影响企业可持续发展。
◆ 企业清晰关键任务描述不清晰，方向不明确，很难说清下一步该怎么走，走一步算一步；
◆ 流程、职责和工作目标都不清晰，人浮于事，用工成本居高不下，产出效率低下；
◆ 关键岗位人才缺位，新人难招，能人留不住，内部培养不力，降格用人，甚至“用人唯亲”，业务与管理发展止步不前；
◆ 薪酬分配机制不健全，激励性、竞争性明显不足，人才流失成常态，在位员工不积极；
◆ 企业价值导向，制度建设严重滞后于发展，干部行为表率参差不一，企业缺乏做事氛围！
解决思路：
当前企业面临的困境，绝大部分源于内部运营管理的不协调，而深度剖析华为从2万到2400亿的成长历程，我们却意外地发现，其成功关键恰恰在于中高层管理者系统掌握HR技能后，让内部运营规范、协调地运作，并以此实现与战略和谐共舞。
充分发挥十余年专业积淀，独辟蹊径地挖掘华为在推动管理者成为职业化管理者方面的实践成果，总结华为中高层管理者与战略共舞的典型经验，研究并成功开发形成S-OTC战略HR模型。
课程优势与价值：
1、还原改革现场、剖析变革原理、系统解读和应用华为经验
2、由有7年华为HR系统工作经验的资深HR经理还原华为活生生的改革现场，介绍华为改革经验，分享华为的创业精神和文化；
3、资深顾问，人力资源管理专家剖析中高层管理人员必须掌握的HR专业体系构建原理和实操运用。
4、学了就能落地，专家团队将现场为您提供一对一辅导，用专业方法、表格工具，让您的企业在现场完成业务单元与企业战略的对接：
明确关键任务，以及用什么行动策略支撑这些任务实现；
如何让组织支撑关键任务？如何制定部门关键绩效指标？如何科学定岗定编？
如何实现人岗匹配？如何让关键岗位不缺员、让在岗人员对工作有更高的激情？
如何建立驱动业务目标实现的组织文化？
课程收获：
对老板：在深入理解和掌握S-OTC后，确保企业各业务单元的执行推进与企业战略的高度衔接。
对各部门业务领导：在课程实操中提升领导力，掌握提升部门业务绩效的系统实操技能，促进向职业化管理者的转型蜕变，实现部门业绩倍增；
对HRD：通过SOTC模型的推广和应用，让人力资源管理工作走出人力资源部，变成企业中高层管理人员共同的工作，实现人力资源管理的战略价值。
为什么华为的成功经验值得学习？
1、学华为管人
遍及世界各地的分支机构
近15万来自世界各地的员工队伍
各机构领导却能运用HR技能扮演好管理角色，实现与战略共舞!
华为的成功，在某种程度上说，是企业管理者通过掌握系统HR技能之后转型为职业化管理者最成功的标杆！
2、学华为变革
从2万，到2400亿
任正非虽能，倘若不能凝聚人心，未能形成团队合力，结果也许无从想象!
纵观华为的成长历程，历经了多少以提升团队合力为抓手的HR与战略的系统变革和调整！
每次改革内容都离不开人力资源，而从变革主体上看，各机构领导却首当其冲扮演着变革领导者？而不仅仅是人力资源部门！
华为的成功，正是通过一次次以凝聚人心、提升管理的变革、再变革，…，实现了一次次凤凰涅槃式的蜕变。
3、学华为思考
从小到大，从点到面
从技术型管理者到职业化管理者，从个人能力到组织能力
无处不贯穿着中高层管理者对企业的战略、组织、人才和文化的系统思考
华为的成功，正是各级领导在系统思考和深入实践中，实现领导和管理角色转变的成功。
培训大纲：
第一章 华为从2万到2400亿的成长故事
1、什么是S-OTC？
2、华为从2万到2400亿的成长经典故事及S-OTC模型应用分享
3、回顾华为成长历程，总结企业各阶段的人力资源关键动作和解决方案
第二章 企业生命周期与HR
1、什么是企业生命周期
2、企业生命周期各成长阶段的HR特点
3、HR如何判断企业的生命周期，主动作为，并在适当的时候做正确的事
4、现场演练：企业生命周期诊断
5、企业生命周期与S-OTC相结合的系统运用
第三章 S-OTC模型及其工具与方法实战演练
第一节S-OTC模型如何让HR有效支持战略
S-OTC模型的系统原理
2、S-OTC模型执行体系解读
3、企业如何运用S-OTC，让S-OTC与战略对接后，提升企业的执行力？
4、企业中高层管理人员为什么要掌握S-OTC模型
第二节 S-OTC模型实战演练一：检审并确定您企业下年度的关键任务
1、什么是关键任务？企业年度关键任务的体现方式
2、关键任务提炼的“345”法则
3、实战演练：现场提炼企业2015年关键任务，部门关键任务如何支撑企业关键任务实现？
4、关键任务的执行与管理
第三节 S-OTC模型实战演练二：检审并优化您的组织体系
1、组织体系必须支撑关键任务执行
2、基于关键任务的组织诊断——您企业的组织体系健康吗？
3、现场实战演练：基于关键任务的组织体系优化
组织结构优化；
部门职能与部门KPI的调整与重新定位
部门内部岗位优化设置——定岗、定责、定编
岗位规范化手册与岗位规范管理
部门负责人如何全面掌握部门定岗、定责和定编技巧
第四节S-OTC模型实战演练三：打造核心人才供应链
1、基于关键任务的关键岗位与核心人才识别
2、实战演练：基于关键任务的核心人才供应链打造
年度关键岗位人才盘点
年度关键岗位人才接替模型与接替管理
打造关键岗位人才供应链
3、关键岗位的价值创造、价值评估与价值分配体系
4、实战演练：基于岗位、能力和绩效的关键岗位人才价值评估与激励体系
岗位价值评估演练
以岗位任职资格标准为依据员工潜在价值评估
以关键业绩达成为载体的员工现实价值评估
5、部门管理者如何科学建设基于关键任务的核心人才供应链
第五节 S-OTC模型实战演练四：营造高绩效文化与氛围
1、何为企业文化，文化如何为战略服务
2、实战演练：企业文化调查、诊断与企业文化建设
企业文化调查与企业经营核心理念的提炼
基于核心理念的企业管理制度审计与改进
基于核心理念的企业CIS
3、企业文化大纲、企业文化手册与企业文化的深植
4、管理者如何建立以绩效为导向的文化氛围
讲师介绍：涂老师
遛遛网董事长；
福建省人力资源管理发展促进会副会长
厦门市行为科学学会常务副会长
战略人力资源管理专家，2004中国百佳管理创新专家
清华大学职业经理人训练中心教授会成员
福州农林大学 课程教授
齐齐哈尔医学院 客座教授
中国人力资源开发研究会研究员
国家职业经理人资格认证专家委员会委员
人力资源管理全国理事会理事
拥有19年人力资源管理和咨询顾问经验，曾在外企、民营股份、国有大型企业等不同所有制企业任高级职务，并获得全国人力资源管理最佳研究成果奖。
实战经验：
曾为国家电网、国家烟草、劲霸男装、辉煌水暖、长富乳业、惠泉啤酒等上百家企业提供人力资源咨询服务；为清华大学、北京大学、EMBA班、宝洁、可口可乐、安踏、山东电力、青企协等3000多家企业、知名机构、事业单位等共3.5万人次进行过人力资源管理专题培训，是实战派专业HR咨询顾问。
研发成果：
涂先生在企业人力资源管理方面进行了长期研究，并将前沿理念运用于企业的管理实际。在绩效管理，薪酬管理等人力资源的核心机制建立和改革方面卓有成效，其带领团队自主研发的员工二维价值评量系统、卓越绩效模式、CTC管理模式等已在多个行业100多家企业成功运用，项目成果屡获国家级管理创新奖。
个人著作：
主编及著有《公司的力量》、《战略人力资源管理操作手册》、《战略人力资源管理三大运营核心》、《赢才赢天下Ⅰ、Ⅱ》、《战略人力资源管理新模式——一基三维修炼》、《战略人力资源管理新模式——企业卓越绩效模式》、《人力资源管理实务操作全书——企业绿色竞争力模型》等专著，在各级管理杂志及期刊上发表论文数十篇，并有多篇论文获国家级优秀学术成果一、二等奖。
张老师
原华为公司人力资源高级经理，7年华为公司人力资源系统工作经验，是华为人力资源系统的执行者和建设者。
原福建物联网龙头上市公司任HR管理高级经理。
深圳华为公司七年（2005~2012年）人力资源系统工作经验。
擅长职位体系、干部队伍建设、任职资格、绩效管理、员工关系等多模块实战，是S-OTC模型研发的主导顾问师，全过程参与模型及其运用的开发。
【讲师介绍】
▓▓▓▓▓▓▓▓▓ 培 训 回 执 表 （此表复制有效）▓▓▓▓▓▓▓▓
传真至：020-62355807
我单位共＿＿＿ 人报名参加 2015-08-21至2015-08-22 在 深圳 举办的 向华为学习中高层管理者如何与战略共舞 S-OTC人力资源管理实战操作高级研讨班
单位名称：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
培训联系人：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系传真：＿＿＿＿＿＿＿＿
移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 电子邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
参加人数：＿＿＿＿ 人 费用总计：＿＿＿＿＿＿ 元
参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿
参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿
参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿
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广州电话：（020）39971893、62355796 传真号码：（020）62355807
联 系 人：赵小姐、张先生 报名邮箱： 317709971@QQ.COM
参会方式：请您把培训回执表填写好回传，课前一星期您将会收到传真函，包括培训注意事项及详细安排