流程绩效管理-化公司级战略绩效为岗位绩效
主办单位：中培网 中培管理咨询
时间地点：2015-06-10至2015-06-11 在 上海
学员对象：企业高管（包括总经理、研发、生产、营销、运营、人力资源等高级管理者）
费 用： 5800元
【培训对象】
企业高管（包括总经理、研发、生产、营销、运营、人力资源等高级管理者）
【课程收益】
【课程大纲】
《课程Ⅰ: 流程绩效管理》 6月10-11日 / 8月13-14日 / 10月15-16日
《课程Ⅱ: 流程改进与管理方案》 7月17-18日 / 9月24-25日 / 11月19-20日
学习对象
企业高管（包括总经理、研发、生产、营销、运营、人力资源等高级管理者）
项目目标
◇ 帮助企业实现组织绩效、流程绩效和岗位绩效的上下贯通，让企业的战略落地到流程，让流程来实现战略；
◇ 使每个岗位的行为都以流程绩效为导向，使个人绩效、部门绩效统一指向组织绩效目标；
◇ 建立企业基于流程的绩效管理体系与方
解决方案资源包
F -1 公开课系列
F -2 内训系列
F -3 微咨询&咨询系列
《流程圣经》发展史
起源：谈起流程，许多人会想起Michael Hammer，但如果你是一名流程分析师，会认识另两位流程大师-Geary Rummler和Alan P. Brache。如果说Hammer是一位广受欢迎的演讲家，善于激发人们对流程变革的激情，那么Rummler则是流程分析师的导师，他提供了一套业务流程改进的核心方法论；Brache在与Rummler共同发展这套业务流程方法论后，基于其对企业深刻的理解、严谨的逻辑思维与开放的心态，企业模型Enterprise Model。
发展：上世纪60年代初期，Rummler在密歇根大学开始职业生涯，随后管理一些以分析和改进员工绩效为重点的咨询公司。到了60年代末期，Rummler主要帮助组织解决员工绩效问题。
到了70年代，Rummler对整套方法加以完善。80年代,他与阿兰•布里奇(Alan P. Brache) 合伙成立了Rummler-Brache Group咨询公司（简称RBG），这段时期的Rummler担任了几个大型咨询项目的负责人，将流程思想引进大企业。这套方法论也奠定了普睿驰中国区的知识根基。
80年代初，Rummler历时数年协助摩托罗拉推动流程改进，正是Rummler的工作激发摩托罗拉人将全面质量管理与流程分析结合,后来创造了著名的六西格玛管理法。
80年代末期至90年代初，Rummler和Brache撰写的《绩效改进-- 如何管理组织架构图上的空白地带》（简称《绩效改进》）于 1990年出版。当时，两位流程前辈担忧一个问题：公司被职能划分为一个个职能孤岛，但在现实工作中，需要通过跨职能流程完成。所以，职能部门的经理们常常抱怨其他职能部门没有为他们提供工作所需（即输入要素）。换言之，当工作流经职能部门之间的空白地带时，没有人明确交接任务与告知如何管理。
工具化：IBM的一位研究人员参加了这套系统课程后，深被其中图表的威力所折服，于是便创立一套名为“LOVEM”的IBM流程方法论。这个首字母缩写词代表了企业可视化线性流程方法论。“线”是指Rummler-Brache图表中的泳道线，把客户与流程区分开来，让分析师看到流程与客户的具体交互方式。至今，大家把“Rummler-Brache图”称为“泳道图”。数十本流程新书在这一时期陆续出版，将Rummler和Brache在70和80年代期间提出的许多流程管理方法和信息技术相结合。
无可置疑，Rummler和Brache是流程方法论的创始者，从实际角度改进组织绩效。他们将组织诠释为一个系统，最核心的流程是组织依靠员工、计划和资源, 为客户提供产品与服务，通过系统思维，层层分解，剖析企业要素与结构的运作，要如何达到期望的绩效，并了解什么时候可能失败，什么时候可以进行修复。这套方法就像一位医生，通过系统化思想诊断病症，避免头痛医头、脚痛医脚的现象。
中文版面世：2008 年10月29日，Rummler与世长辞。其遗作《White Space Revisited: Creating Value through Process》于次年底在美国发行，这本书与“流程圣经”《绩效改进》中文版已中国由中国的流程绩效“布道”专家王翔老师翻译并由出版社发行。
2015年年初，学院开启了《流程绩效》公开课、内训和咨询服务，为中国企业全面开展流程绩效体系的学习和应用实践支持。
2015年11月，学院将邀请流程巨匠Alan P. Brache将来到中国，与同行及企业主一同分享其企业模型Enterprise Model的方法论及应用。
本土化：中国企业已全面和快速地脱离市场宏利带来的机遇，面临的是更多巨变市场的挑战。流程绩效正当其时地用流程工具为企业建立精益经营管理的绩效改善生态系统。作为企业的绩效主要负责管理人员和HR专业绩效改善人员都是必须要学习和掌握的一项工具！
课程Ⅰ: 流程绩效管理（6月10-11日）
课程背景
听过流程绩效管理吗？听过流程目标管理吗？听过组织绩效管理，听过人员绩效管理，难道流程也需要绩效管理吗？
答案是肯定的！组织绩效，必须经过流程这座桥梁才能落地到人员绩效。因为，组织中的人员虽然受纵向的职能管理，但其日常工作却是横向的、跨岗位、跨部门、跨职能的接力赛。如果没有横向的、基于流程的绩效管理，那么工作的产出何时到达终点-客户手中，就没有衡量标准。不仅时间没标准，而且质量没标准，成本也没标准。所以，纵向的基于部门的绩效管理是管理“人”的绩效，而横向的基于流程的绩效管理是管理“事”的绩效，两者缺一不可！只有纵横协同的绩效管理，才能管好企业的“人与事”。
基于流程的绩效管理，可以解决如下问题与悖论：
◇ 关注岗位交接口，管理接力棒交割，提升“事”效率
◇ 解决客户是上帝，上帝见不到的悖论-横向的流程产出是指向客户的，如果流程是按客户需求而设计，那么，只要员工面向流程就等价于面向客户。基于流程实施绩效管理，就等价于客户至上
◇ 通过流程将战略目标按因果逻辑分解到各岗位，实现“人”与“事”的绩效统一，从而让人按流程绩效标准办事，最有效、最高效、最经济地实现战略
本课程被全球500强80%的企业所广泛选用，是经38年全球企业验证有效的最优知识体系。
学习目标
帮助企业实现组织绩效、流程绩效和岗位绩效的上下贯通，让组织绩效通则不痛；
让企业的战略落地到流程，让流程来实现战略；
让企业的每个流程都以战略为导向，让每个岗位的行为都以流程绩效为导向，使个人绩效、部门绩效统一指向组织绩效目标。证有效的最优知识体系。
学习大纲
1．企业传统绩效与流程绩效模式简介和对比
1.1组织绩效剖析
1.1.1. 绩效是什么？－绩效本源解析
1.1.2. 绩效是考核出来的还是管理出来的？－过程管控与死后验尸
1.1.3. 绩效管理的机制是什么？－自适应系统与自动控制
1.1.4. 绩效如何能及时反馈？绩效反馈该如何设计?-操作性条件反射与反馈机制
1.2. 绩效逻辑与流程绩效
1.2.1. 组织或企业的绩效逻辑是怎样的？
1.2.2. 组织的绩效如何与个人绩效逻辑上链接成为逻辑链条？
1.2.3. 流程绩效、组织绩效、个人绩效的关系如何？
2. 流程绩效详析
2.1. 如何链接三层绩效：组织层绩效、流程层绩效、岗位层绩效？
2.2. 如何让流程来承担组织绩效？－组织绩效分解
2.3. 如何让各个角色承担流程绩效？－ 流程绩效分解
2.4. 如何形成绩效从组织到流程、流程到岗位的统一、一致、相互不冲突的绩效逻辑链条？
2.5. 实战演练：
2.5.1. 企业战略攸关流程锁定 － 运用“评估矩阵”工具掌握企业关键流程甄选方法，并以企业为实例背景，甄选出企业战略攸关流程。
2.5.2. 识别潜在绩效指标 －用“流程概要图”与“绩效指标链”识别关键流程的绩效指标
3. 流程绩效开发
3.1. 绩效指标辞典
3.1.1. 流程绩效的维度如何确定？
3.1.2. 流程绩效的指标如何设计？
3.1.3. 流程绩效的指标的近期及远期目标Target & Goal如何确定？
3.2. 绩效指标仪表盘
3.2.如何在纷繁而众多的流程指标中萃取流程关键绩效指标KPI作为绩效“仪表盘”，供流程绩效监控之用？
3.3. 实战演练：
3.3.1. 绩效指征指标-绩效仪表盘选择－运用“评估矩阵”甄选出“流程绩效仪表盘”指标
3.3.2. 定义指征指标-仪表盘指标－运用“流程绩效仪表盘”的“指标辞典”工具对仪表板指标明确以便实施绩效监控。
4. 流程绩效部署
4.1. 流程绩效目标与目的Goals & Targets
4.1.1. 如何能让流程绩效“积跬步而致千里”地设定阶段目标与远期目标？
4.1.2. 流程绩效管理
> 流程绩效测评与流程绩效管理的区别是什么？
> 如何建立有效的反馈机制以保证流程绩效测评能支持流程绩效管理？
> 流程绩效管理的内容与优先序
4.2. 绩效指标的角色与责任
4.2.1. 流程绩效指标对于部门的角色认定与责任划分
4.2.2. 流程绩效指标在部门级向岗位的分解方法与路径是什么？如何分解？
4.3. 实战演练：设定目标－运用“流程绩效仪表盘”的指标辞典设定绩效仪表板目标以便实施流程绩效监控。
课程Ⅱ: 流程改进与管理方案（7月17-18日）
课程背景
本课程将教会企业中的流程从业人员掌握国际最优的流程改进与管理工具运用 于组织绩效改进。本课程的核心在于掌握国际最优的Rummler-Brache Methodology，让您的流程专业素养和职业经历成为助企业向流程型组织转型的强劲助推器！
学习目标
◇ 明晰企业战略攸关流程，现场优化企业战略攸关流程
◇ 掌握建立企业基于流程的绩效管理体系与方法
◇ 掌握流程改进的方法论与工具
◇ 掌握将企业管理成为“自适应系统Adaptive System”的方法
课程大纲
1. 流程、战略与战略的流程落地
1.1 流程定义
1.1.1 价值式Value-Added定义
1.1.2 转型式Transformation定义
1.1.3 T-SIPOC模型与泳道式流程图
1.2 企业组织3-9-8绩效体系
1.2.1 系统观下的组织绩效3层次
1.2.2 系统观下的组织绩效9变量
1.2.3 系统观下的组织绩效提升8步骤
1.3 企业的“超级系统图”与战略攸关流程锁定
1.3.1 运用“战略11问”工具实现战略落地
1.3.2 运用“战略流程推演图”定位战略攸关流程
1.3.3 运用“评估矩阵”确定战略攸关流程目标
2. 流程改进BPI
2.1 战略攸关流程IS态确认
2.1.1 运用T-SIPOC泳道图，绘制战略攸关流程“当前态IS”图
2.1.2 运用断点Disconnect分析工具整理“流程断点清单”
2.1.3 确定战略攸关流程“未来态Should”技术指标
2.2 战略攸关流程Should建模
2.2.1 运用7D流程设计方法绘制线性战略攸关流程“未来态Should”图
2.2.2 绘制战略攸关流程“未来态Should”泳道图
3. BPM流程管理
3.1.流程管理与流程绩效指标设计
3.1.1. 运用“RRM角色-责任矩阵”工具制作战略攸关Should流程角色-责任矩阵
3.1.2. 运用“JM工作模型”制作战略攸关Should流程角色工作模型
3.2 流程管理与流程KPI设计
3.2.1 运用“PP流程概要图”工具推演战略攸关Should流程绩效指标
3.2.2 运用评估矩阵工具确定战略攸关Should流程KPI
3.2.3 运用流程仪表盘设计方法设计战略攸关流程KPI监控仪表盘
3.3 将企业管理成自适应系统Adaptive System
3.3.1 运用“PRM流程关系图”绘制全企业流程网络图
3.3.2 运用“FRM功能关系图”工具绘制全企业功能关系
3.3.3 运用“HPS人力绩效系统”工具将个人绩效与流程绩效接轨
3.3.4 运用系统论、控制论方法实施全企业流程改进与管理
专家介绍
王翔
[流程绩效] 项目核心专家
国际流程咨询专家、《流程圣经－管理组织空白地带》首席翻译专家
实战经验
历任Oracle、IBM、Dell等多家跨国公司技术经理、市场部经理、业务发展经理、PRITCHETT中国区总经理兼首席顾问；
为国内多家企业，如太平鸟、纯生啤酒、中国移动、万科等实施流程绩效的落地咨询和顾问工作，为企业解决公司战略不能落地到部门和岗位可执行绩效的痛点问题。
【讲师介绍】
▓▓▓▓▓▓▓▓▓ 培 训 回 执 表 （此表复制有效）▓▓▓▓▓▓▓▓
传真至：020-62355807
我单位共＿＿＿ 人报名参加 2015-06-10至2015-06-11 在 上海 举办的 流程绩效管理-化公司级战略绩效为岗位绩效
单位名称：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
培训联系人：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系传真：＿＿＿＿＿＿＿＿
移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 电子邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
参加人数：＿＿＿＿ 人 费用总计：＿＿＿＿＿＿ 元
参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿
参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿
参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿
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广州电话：（020）39971893、62355796 传真号码：（020）62355807
联 系 人：赵小姐、张先生 报名邮箱： 317709971@QQ.COM
参会方式：请您把培训回执表填写好回传，课前一星期您将会收到传真函，包括培训注意事项及详细安排