战略绩效管理体系建立与实施
主办单位：中培网 中培管理咨询
时间地点：2015-11-12至2015-11-13 在 上海
学员对象：企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效主管等
费 用： 5980元
【培训对象】
企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效主管等
【课程收益】
【课程大纲】
课程对象：企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效主管等
课程概述：
现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学的绩效管理和考评激励制度，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。而企业却在进行绩效管理的实践过程中，往往会遇到很多问题，比如：
老板希望公司引入并推进绩效管理，而我们对绩效管理的方法并不是很熟悉；
绩效考评虽然推行多年，但是没有看见业绩提升，反而成为管理人员的负担；
绩效考评成了人力资源部门自己的事情；
员工的目标应该由谁来定呢？
是按照整体的业绩来考评每个人，还是按照个体的业绩来考评每个人？
短期考评与长期考评的内容是什么呢？
考评人不能公平、公正地进行考评，考评成为“走过场”、“形式”主义；
高管人员对自己个人的考评不配合。
课程收益：
既帮助学员学会从战略角度思考问题，又帮助学员从战术角度解决问题
掌握平衡记分卡的理念、与战略管理的关系和具体操作方法
掌握如何设定同时符合企业和管理者自身利益的KPI
全面掌握KPI指标分解、目标设定等绩效管理的具体操作方法
掌握360度反馈评价的方法及具体操作步骤
掌握如何监控绩效管理过程及使用绩效考评的结果
针对学员企业的具体问题探讨可行的解决方案
课程大纲：
模块一：企业战略与绩效管理
中国企业战略执行常见的八大问题
中国企业需要建立战略中心型组织
战略绩效体系设计八步法
战略绩效体系的支撑系统设计实践
能力素质模型与任职资格体系设计
企业文化与战略绩效管理
领导力与战略绩效管理
战略绩效管理的责任承担
战略绩效体系运作实践
绩效计划
绩效实施
绩效考评
绩效回报
实战研讨：企业战略管理的问题分析
模块二：利用平衡记分卡实现企业战略
什么是战略管理？战略管理的目的是什么？
什么是绩效管理？绩效管理的目的是什么？
什么是平衡记分卡（BSC）?
BSC与战略管理及绩效管理、关键绩效指标（KPI）有什么关系？
实战研讨：企业绩效管理的问题分析
模块三：如何利用BSC同时做好企业战略管理与绩效管理？
企业为什么需要BSC？
BSC的实质是什么？
BSC实施的流程是什么？
如何把企业战略管理与绩效管理结合起来？
实战研讨：人力资源部门如何通过BSC成为企业战略伙伴？
模块四：运用战略地图制订和规划企业战略
明确企业战略并绘制战略地图
识别战略主题
将战略目标转化为具体指标与行动方案
因果关系分析并建立因果关系分析表
落实公司及各部门指标
实战演练：绘制企业战略地图
模块五：如何规划运营改进业务流程
战略性业务流程
常见的流程问题
流程改进的常用工具
流程的衡量指标
实战研讨：企业战略性业务流程的问题分析
模块六：关键绩效指标（KPI）
目标的衡量与关键绩效指标（KPI）
如何把公司KPI向下分解？
业务部门的KPI如何设定？
职能部门的KPI如何设定?
管理者如何设定同时符合企业和自身利益的KPI？
怎样处理团队业绩与个体业绩的关系?
定性指标如何有效量化?
主要业绩与非主要业绩的关系怎样处理？
分解KPI指标时要注意的问题
实战演练：把企业KPI分解到相关部门
模块七：KPI辞典
确定了KPI指标后，为什么还需要建立KPI辞典？KPI辞典都包含了哪些内容？
为什么要精确定义KPI的含义，怎样定义？
定义财务指标和非财务指标时要注意哪些问题？
如何确定指标的衡量方法？
怎样保障KPI数据的准确性和可靠性？
实战演练：定义KPI辞典
模块八：绩效的评价标准--目标值如何确定
怎样计算目标达成率和确定员工最后的得 分值？
目标不容易订准确怎么办？
没有历史数据怎样订目标？
资源不同能力不同对目标的制订有什么影响？
如何让下属主动把目标定的最合适？
长期的目标如何分解到短期？
如何确定KPI指标的权重？
实战演练：设定KPI权重
模块九：员工目标的设定
员工能力发展
哪些因素决定员工的工作满意度？
怎样才能使员工的目标和公司目标、部门 目标及主管目标保持一致？
胜任力模型与员工目标设定
心理学的动机理论对员工目标设定的启示
如何和员工进行有效的目标设定讨论？
实战演练：目标设定
模块十：绩效计划制订与实施
绩效计划的概念及制订流程
随时监控计划的进程
辅导、培训下属并给以咨询
改进和完善工作计划
实战演练：绩效计划拟订与实施
模块十一：绩效考评及考评结果使用方法
考评周期及内容
如何收集绩效数据
如何进行各部门绩效追踪
如何进行考评面谈
如何进行绩效考评诊断
如何运用绩效考评结果
在薪酬福利体系中的运用
在员工发展体系中的运用
其他绩效考评方法介绍
EVA方法介绍
360度反馈
测定行为要素与个人特征要素方法
量表法的使用时机
强制分布法的使用时机及注意事项
实战演练：绩效面
模块十二：公司绩效管理体系的建立、绩效管理手册的编订及实施
绩效管理体系建立的内容及步骤
绩效手册的编订及修改
绩效管理制度的内容及提纲
绩效管理办法的制订与修改
制度的公布、培训与推广实施
实战研讨：如何制订绩效管理制度
讲师介绍
汪明凯 Keven Wang
近20年人力资源管理经验
曾任高校教务主任
世界500强培训经理、人力资源总监
美国500强HRVP
中资跨国企业全球人力资源副总裁
亚洲人力资源协会签约讲师
上海社科院人力资源培训讲师
美国CUW MBA 客座教授
PI 全球认证分析师
DISC认证讲师
核心课程：
战略管理类课程 组织变革与管理 领导力系列课程
管理技能类课程 执行力系列课程 人力资源类课程
研究和主攻方向：
组织管理与变革(包括企业战略、领导力、管理方法与技巧、执行力、工作技巧、组织文化建设等）
人力资源与人才开发
授课特点：
诊断： 实际调研，把握管理脉搏，运用适合诊断项目，“量体裁衣”、“对症下药”。
方案应用指导： 全程式、可行性、可操作性实施方案。推广性的应用指导，保证方案“落地”。
理论： 紧随理论前沿研究，紧密结合实操需求，概念导入精准到位，知识浅显易懂，指导性强。
案例： 案例使用相关性强、参考性足、解释清晰、说明透彻，具有较强的参考价值和引导作用。
系统：以系统性的展现方式，逻辑性强、步骤清楚、操作性强的方法，指导学员实操技能。
工具：以实操性工具、图表帮助企业和学员将所学知识和方案成功实施。
无忧： 授课认真、细致并配以完善的训后服务，及时帮助企业和学员解决遇到的问题和难题。
【讲师介绍】
▓▓▓▓▓▓▓▓▓ 培 训 回 执 表 （此表复制有效）▓▓▓▓▓▓▓▓
传真至：020-62355807
我单位共＿＿＿ 人报名参加 2015-11-12至2015-11-13 在 上海 举办的 战略绩效管理体系建立与实施
单位名称：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
培训联系人：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系传真：＿＿＿＿＿＿＿＿
移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 电子邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
参加人数：＿＿＿＿ 人 费用总计：＿＿＿＿＿＿ 元
参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿
参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿
参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿
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广州电话：（020）39971893、62355796 传真号码：（020）62355807
联 系 人：赵小姐、张先生 报名邮箱： 317709971@QQ.COM
参会方式：请您把培训回执表填写好回传，课前一星期您将会收到传真函，包括培训注意事项及详细安排